Четыре источника
прорывных идей

Компаниям, стремящимся удержать или, наоборот, занять лидерские позиции, важно сохранять инновационную активность и вкладываться в решение перспективных задач. Это способ обеспечить непрерывное устойчивое развитие и сократить производственные издержки. Сейчас важно понять, где могут возникнуть прорывные задачи, неожиданные направления научной деятельности или новые отрасли. Совместно с Центром стратегических разработок «Северо-Запад» мы выпустили серию докладов, в которой постарались проанализировать источники появления новых индустрий.

Сегодня таких областей десятки, но я бы выделил три, в которых пока нет явных лидеров, а значит, существуют возможности для развития. Первая — технологии искусственного интеллекта. Одна из ключевых сфер, где ожидается их расцвет, — промышленность. По оценкам McKinsey, ИИ может приносить около $3 трлн ежегодно в восьми отраслях промышленности. Наибольшая прибыль ожидается в автомобилестроении и передовой электронике, а максимальный эффект по отношению к выручке прогнозируется в секторе высоких технологий. Вторая сфера — новая химия, обеспечивающая как более высокое качество жизни населения, так и целые рынки зеленых технологий, электроэнергетики, медицины, питания, новых материалов. Это растущие рынки и во многом они связаны с науками о материалах. Россия может реализовать свой научный потенциал, дополнив инструментарий исследований передовым опытом использования цифровых подходов. Это поможет обеспечить выход на новые быстрорастущие технологические рынки. Третья сфера — технологии синтетической биологии, от которых зависит будущее фармацевтики, обеспечения продовольственной безопасности страны, восполнение разорвавшихся технологических цепочек в сельском хозяйстве.

Спрос на решения в этих сферах в ближайшие годы будет только расти. Но где искать идеи для прорывных инноваций в новых реалиях?

Центры компетенций и R&D-подразделения

Выделяя инновационные функции в отдельные структуры, компания фактически создает у себя «фабрику идей». В рамках центра компетенций бизнес при поиске новых решений отталкивается от текущих проблем. Основная задача таких центров — углубить и расширить компетенции, имеющиеся внутри организации. Группа аналитиков мониторит процессы, изучает тренды, ищет возможности для повышения эффективности работы. Чаще всего такую структуру можно встретить в крупных высокотехнологичных и производственных организациях — в промышленных, нефтегазовых, телекоммуникационных и ИТ-компаниях.

R&D-подразделения, в свою очередь, нацелены на работу на опережение. Они проводят поисковые исследования, готовят ответы на будущие угрозы, выполняют опытно-конструкторские разработки. Такие департаменты есть и у фармкомпаний, и у крупных косметических брендов, и у производственных предприятий — словом, во всех сферах производства. Оставляя технологический процесс внутри, бизнес получает ряд преимуществ: предлагаемые решения легко внедрить, так как они решают проблему конкретной компании или конкретного производства, а экспертиза сохраняется и наращивается внутри.

Необходимо понимать, однако, что конкурентоспособность этих структур напрямую зависит от профессионального уровня команды, да и содержание штата требует значительных ресурсов. Чтобы сократить расходы, некоторые компании отдают часть исследовательских процессов на аутсорсинг — например, развивают коллаборации с университетами в сфере науки и разработок. Это особенно актуально, когда для решения отдельных задач требуется привлечь специалистов узкого профиля. Сегодня почти все крупнейшие вузы страны — Политех Петра Великого, ИТМО, МФТИ, МИСИС и другие, участвовавшие в программах НИУ, «5-100», «Приоритет-2030» и т. д. — имеют собственную научную базу и научные лаборатории. Они сотрудничают с бизнесом и выполняют для него исследовательские работы на заказ.

Помимо прямого сотрудничества с вузом, бизнес может принять участие в передовых инженерных школах. Это один из ключевых проектов в стране, ориентированный на взаимодействие бизнеса и академической среды. Школы запущены на базе 30 российских университетов — их участники вместе с индустриальными партнерами решают передовые инженерные задачи и готовят кадры. Примеров сотрудничества много: Политех вместе с Росатомом и «Газпром Нефтью» занимаются цифровым инжинирингом, КФУ развивает с «Камазом» направление «Кибер Авто Тех», ИТМО с «Татнефтью» и «Газпром Нефтью», а также МАИ с ГК «Русагро» и МГТУ им. Н. Э. Баумана с «Роскосмосом» развивают передовые инженерные школы.

Скаутинг идей через стартапы

Год от года растет количество инструментов, которые корпорации используют для работы со стартапами. В 2020 году, по данным исследования «Стартап Барометр», их насчитывалось уже 113. По последним данным этого же исследования, в 2021 году самыми эффективными бизнес считает совместные пилотные проекты (70%), поиск идей на рынке под запрос (47%), венчурные фонды (39%) и корпоративные акселераторы (37%). Также отмечается, хоть и сдержанно, стимулирование предпринимательства внутри компании, когда сотрудники предлагают и развивают собственные идеи, имея возможность потом выделиться в отдельное направление бизнеса. Кроме того, действенными считаются участие в различных форумах и мероприятиях и проведение собственных хакатонов и других конкурсов. Наиболее активные игроки — крупные экосистемы вроде «Сбера», VK (бывший Mail.ru), «Яндекса», МТС. Примеры компаний, занимающихся скаутингом новых решений — скажем, через корпоративные акселерационные программы, — есть почти во всех отраслях: и в электронной торговле (Ozon), и в логистике («Почта России»), и в промышленном секторе (Росатом, «Газпром Нефть», «ОДК», «Интер РАО») и т. д.

Работа со стартапами — возможность для бизнеса преодолеть ограничения собственного R&D-потенциала. Внутренние ресурсы и возможное количество экспериментов не бесконечно, поэтому, привлекая разные стартапы, компания получает не одно, а сразу множество решений своей задачи. Это экономит время на разработку и создание прототипа. Чтобы взаимодействие было успешным, прежде всего, нужен заинтересованный менеджмент и понимание того, для каких целей эта работа ведется.

Запуская взаимодействие со стартапами, бизнес может найти интересные технологии, которые только появляются на рынке. А их дальнейшее внедрение дает возможность быстро выйти на новый рынок или получить уникальные конкурентные преимущества. К примеру, метеорологический стартап Aerostate после прохождения акселерационной программы «Яндекса» стал частью приложения «Яндекс.Погода». Таким образом корпорация получила уникальную технологию, которая позволяет определять погодные условия с точностью до дома.

Партнерства в части разработок

Инновации, открывающие новый технологический цикл, лежат на стыке разных дисциплин, а реализация масштабных прорывов невозможна без партнерств. Еще недавно многие компании не были готовы делиться своей экспертизой и разработками, но с начала пандемии эта тенденция меняется по всему миру.

В России первые успешные примеры объединения бизнеса мы видим в нефтегазовом секторе. Несколько лет назад, например, в Санкт-Петербурге был создан Центр технологий и разработок энерготехнохаб «Петербург», в который входят крупнейшие участники рынка нефтегаза. Вместе они ищут новые решения в интересах отрасли, в том числе через работу со стартапами. Еще один пример — ассоциация «Искусственный интеллект в промышленности», созданная «Газпром Нефтью», «Татнефтью» совместно с ведущими университетами страны. Похожая модель есть и в других странах. Скажем, в США первые примеры объединения конкурирующих организаций в области разработок стали появляться уже в конце 1970-х годов. Ярче всего усилия по объединению проявились в области полупроводниковой микроэлектроники.

Компании могут создать совместный исследовательский центр, который проводит прикладные исследования в интересах всей области. Участники, финансировавшие разработки, получают право первичного выкупа получившихся в результате решений. Остальной рынок пользуется производными. В числе подводных камней такого инструмента — возможная утечка информации. Но, как показывает практика, этого можно избежать, если организации не только договорятся о принципах открытости и прозрачности, но и будут следовать им на уровне исполнителей.

Форсайт-сессии

Форсайт — инструмент моделирования будущего. Участники форсайт-сессий — бизнес, эксперты и ученые, заинтересованные в процветании обсуждаемой области и активно вовлеченные в процесс, — анализируют тенденции, текущий уровень исследований и разработок и формируют видение того, в какую сторону будет развиваться отрасль и какие решения будут востребованы на рынке. Преимущество инструмента в его проактивности и возможности сфокусировать ограниченные ресурсы, включая финансы и человеческий капитал, на наиболее приоритетных направлениях.

Это пока редко используемый, но эффективный инструмент поиска перспективных идей. У него много разных форматов, но в России самый популярный — быстрый форсайт. Он позволяет за короткое время, чаще всего за несколько дней, получить довольно точные образы будущего. Оптимальным для его проведения считается число участников от 7 до 15. Не менее важна и роль модератора, который помогает участникам найти решения.

Бизнесу такие сессии дают возможность посмотреть, что происходит на «фронтире» отрасли, где обычно и появляются прорывные инновации, меняющие расклад сил на рынке. Многие компании ограничены собственным пониманием того, куда будет двигаться рынок. Из-за этого они зачастую откладывают или игнорируют имеющиеся у них прорывные идеи. К примеру, фирма Kodak в свое время не усмотрела потенциала в развитии цифровой фотографии, хотя именно она в 1975 году собрала первую цифровую камеру. Но руководство сделало ставку на «классическую» фотографию: слишком долгим был этап, когда «цифра» не могла конкурировать с традиционной технологией. А вот Sony, разработав свой прототип, вышла вперед, зайдя на волну тренда цифровой фотографии, и потеснила конкурента на рынке.

Точка будущего роста

Для развития внутреннего рынка и технологий в условиях санкций бизнесу стоит сосредоточиться не только на поиске перспективных идей, но и на поддержке талантов, которые будут создавать инновации завтра. Важно ориентироваться не только на тех, кто работает в индустрии, но и на исследователей, создающих заделы для будущих прорывов.

Кузницей таких кадров сегодня выступают университеты. Одна из их важнейших задач — формировать особый тип компетенций: междисциплинарных, проектно-ориентированных, предпринимательских и других. К сожалению, в вузах в работу над научными и опытно-конструкторскими задачами компаний зачастую вовлечена небольшая доля студентов. Они могут погрузиться в реальный проект и учиться в ходе выполнения задач. Остальным приходится тренироваться на учебных примерах, что само по себе не так плохо, но ограничивает получение актуальных знаний.

С другой стороны, вовлеченность студента только в один проект в процессе обучения не дает системного видения проектной и исследовательской деятельности. Человек учится решать задачи, выполнять ТЗ, работать в команде, но не получает навыков постановки задач и формулирования нового научного направления, которое могло бы стать дальнейшей траекторией его развития.

Дать студентам и молодым ученым возможность провести самостоятельное исследование в новом для себя и научного коллектива направлении может далеко не каждый университет. Поисковые, высокорисковые проекты, не имеющие пока доказательной базы, не всегда находят финансирование. Ведущие университеты страны запускают пилотные проекты, из собственных средств финансируя исследования магистрантов. Но пока это не приобрело массового характера, а выделяемых бюджетов недостаточно, чтобы масштабировать эту практику.

К сожалению, инициативы, в рамках которых бизнес поощрял бы интерес молодежи к исследованиям, можно пересчитать по пальцам. В 2022 году, например, в Петербурге запустился экспериментальный конкурс для молодых ученых Blue Sky Research. Его задача — мотивировать молодых людей самостоятельно ставить научную задачу, брать на себя ответственность за будущий результат или неудачу. Бизнес помогает участникам в сжатые сроки — всего за полгода — пройти весь исследовательский цикл: от «голой» идеи без команды до поиска возможностей практического применения научных идей и тестирования MVP (минимально жизнеспособного продукта) или открытия лаборатории для дальнейших поисковых работ. По сути бизнес инвестирует в привлечение новых лиц в науку. Сейчас таких ученых 30 человек — а нужны тысячи.

Чем больше подобных проектов будет появляться, тем больше шансов, что мы сможем уменьшить временной лаг между исследовательской и предпринимательской деятельностью. И появится новое поколение инициативных исследователей, способных решать нестандартные задачи, действовать в условиях неопределенности и коммерциализировать свои разработки.

Многие компании понимают, что способность оставаться инновационными — залог их конкурентоспособности и будущей ценности. Для новых реалий российского бизнеса, когда доступ к внешним партнерствам и рынкам закрыт, важно не только развитие инструментов поиска идей, но и внимание к подготовке нового поколения кадров на всей цепочке «образование — наука — бизнес».