Неподходящая замена: почему Гейтс и Джобс ошиблись
с выбором

Microsoft вступил в XXI век главным поставщиком программных продуктов для всех, кто взаимодействовал с компьютерами. Прошло 16 лет – и его лидерство трещит по швам. Причина – неудачное управление, и Apple, доминирующий на данный момент игрок мобильной эры, рискует допустить те же ошибки.

В январе 2000 года, после 25 лет у руля Microsoft Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Балмеру. Балмер управлял компанией следующие 14 лет. Если вам кажется, что задача СЕО – увеличивать продажи, то Балмер прекрасно с ней справился. Он утроил продажи Microsoft, доведя их до $78 млрд, а прибыль выросла более чем в два раза – с $9 млрд до $22 млрд. Запуск Xbox и Kinect, покупка Skype и Yammer – все это случилось при нем. Если совет директоров считал главной задачей повышение выручки из квартала в квартал или даже из года в год, гендиректора лучше Балмера было не сыскать. Но если цель компании – выживание в долгосрочной перспективе, можно утверждать, что как CEO Балмер потерпел неудачу, поскольку он оптимизировал краткосрочные выгоды, упуская долгосрочные возможности.

Несмотря на замечательные финансовые показатели Microsoft, Балмер не заметил и не отреагировал на пять самых главных технологических трендов XXI века: в поиске – проиграв Google, в смартфонах – уступив лидерство Apple, в мобильных операционных системах – проиграв и Google, и Apple, в медиа – уступив Apple и Netflix, в облачных сервисах – проиграв Amazon. Microsoft завершил XX век, владея 95% рынка операционных систем компьютеров (его ПО стояло практически на всех десктопах). Через 15 лет на рынке существовало два миллиарда смартфонов, а доля Microsoft в мобильных операционных системах составила 1%. Эти промахи случились не на второстепенных рынках; напротив, поиск, мобильная связь и облачные сервисы были следующим шагом для всех пользователей Microsoft. И в то же время очень умный гендиректор не заметил все эти тренды. Почему?

Дело не в том, что в Microsoft не было талантливых инженеров, работавших над поиском, медиа, мобильными системами или облачными сервисами. У них было немало подобных проектов. Проблема в том, что Балмер сосредоточил усилия компании вокруг ее текущих сильных бизнесов – Windows и Office. Проекты, не связанные напрямую с этой деятельностью, никогда не получали ни серьезных ресурсов, ни внимания руководства.

Чтобы Microsoft могла укрепиться в тех зонах, которые она упустила (облачные сервисы, музыка, мобильные операционные системы, приложения), ей нужно было трансформироваться в сервисную компанию. Но в сфере услуг принята совершенно другая бизнес-модель, и услуги нелегко даются компаниям, которые специализируются на производстве превосходных товаров.

Балмер был исполнителем мирового класса (выпускник Гарварда и один из лучших продавцов), но действовал в рамках старой бизнес-модели, в то время как в мире все постоянно менялось и возрастало число подрывных инноваций. Microsoft прекрасно работала в своей бизнес-модели XX века, но пропустила новые и более важные бизнес-модели. Каков же результат? Огромная сиюминутная выгода, но долгосрочные перспективы далеко не столь радужны.

В 2014 году Microsoft наконец объявила, что Балмер уходит, и в начале того же года у руля компании встал Сатья Наделла. Наделла сконцентрировал усилия Microsoft вокруг мобильных и облачных сервисов (Azure), освободил команды Office и Azure от Windows, убил телефонный бизнес и добился крупного обновления Windows без обычной головной боли. Он двигает компанию в сферу дополненной реальности и интерактивного искусственного интеллекта. И хотя Microsoft, скорее всего, никогда не вернет себе того господствующего положения на рынке, которое у нее было в XX веке, унаследованная ей бизнес-модель продолжает быть исключительно выгодной, а Наделла, по-видимому, избавил компанию от неспособности релевантно реагировать на происходящее.

И это приводит нас к разговору о компании Apple, Тиме Куке и ее совете директоров.

Одна из сильных сторон гендиректоров-визионеров – умение выстроить команду руководителей-исполнителей мирового класса. Кроме того, они, сами того не осознавая, вытесняют инноваторов мирового класса из своего непосредственного подчинения. В компании, движимой CEO-визионером, может быть лишь один визионер.

Пока Apple управлял Стив Джобс, он отвечал за видение, но при этом во главе сегментов компании, отвечавших за разработку «железа», ПО, дизайн, цепь поставок, производство, Джобс поставил сильных исполнителей, которые превращали его видение и его нетерпение в планы, процессы и процедуры. С 2001 по 2008 год Джобс трижды переизобретал компанию. Каждая трансформация (от нового канала дистрибуции для компьютеров в виде магазинов Apple и подрыва основ музыкального бизнеса с помощью iPod и iTunes в 2001-м; до iPhone в 2007-м и App Store в 2008-м) увеличивала выручку и прибыли до новых высот.

Когда визионеры-основатели уходят, руководители, занимавшиеся операционным управлением под их началом, думают, что пришло их время управлять компанией (часто это происходит с благословения бывшего CEO). В Microsoft Билл Гейтс «помазал на царство» Стива Балмера, а в Apple Стив Джобс совершенно четко дал понять, что его преемником должен стать Тим Кук.

Придя к власти, эти новые руководители первым делом избавляются от хаоса и турбулентности в организации. СЕО-исполнители ценят стабильность, процедуры и многократно воспроизводимые процессы. Это создает высокую предсказуемость, но часто запускает ускоряющееся движение к смерти всего творческого. Уходят креативные люди, а другие исполнители занимают все более высокие посты, они нанимают еще больше «людей процедур», которые, в свою очередь, вытесняют тех творческих людей, которые еще остались. Этот культурный сдвиг начинается сверху и часто ощущается как переход от компании с миссией по изменению мира к организации, куда люди просто ходят на работу.

И как бы сильно новые директора ни ориентировались на процессы, порой мне кажется, что продукция – это одна из вещей, которую они не особенно любят (посмотрите на презентацию Apple Watch и на того, кто их демонстрирует).

Тим Кук руководит Apple уже пять лет. Этого времени достаточно, чтобы считать компанию его компанией, а не проектом Джобса. Параллели между парами Гейтс – Балмер и Джобс – Кук способны вызвать суеверный страх. При Куке выручка Apple увеличилась вдвое – до $200 млрд, прибыль тоже удвоилась, а количество средств на счетах – утроилось (в настоящее время составляет четверть триллиона долларов). iPhone продолжает ежегодно обновляться, постепенно становясь все лучше и лучше. В то же время в течение пяти лет единственным новшеством, которое вышло из стен компании, стали Apple Watch. В компании 115 тысяч сотрудников, которые едва успевают разрабатывать ежегодные обновления для ноутбуков и стационарных компьютеров.

Но мир близок к тому, чтобы подорвать могущество Apple точно так же, как он отобрал его у Microsoft под руководством Балмера. Apple блестяще отточила пользовательский интерфейс и дизайн продукции, чтобы привести iPhone к господству на рынке. Но Google и Amazon делают ставку на то, что следующей волной компьютерных продуктов будут управляемые искусственным интеллектом приложения и «железо». Вспомните Amazon Alexa и Google Home и Assistant: все они управляются с помощью технологии распознавания голоса, за которой стоит умный и интерактивный искусственный интеллект.

И ведь нельзя сказать, что в лабораториях Apple ничего не происходит в сфере интерактивного искусственного интеллекта. В конце концов [персональный помощник] Siri был первым! У Apple в разработках есть проекты автономных автомобилей и акустических систем на основе искусственного интеллекта. Проблема в ориентированном на цепь поставок гендиректоре, которому не хватает страстной любви к продуктам компании и который все еще не сформулировал своего личного видения того, в каком направлении будет двигаться Apple. Без этого у него нет необходимого арсенала средств, чтобы сделать те ставки в области организации, бизнес-модели и продуктов, которые выведут эти инновации на рынок.

Дилемма, стоящая перед советом директоров Microsoft, Apple и любой другой компании после ухода СЕО-инноватора, такова: искать ли другого инноватора на стороне, повышать ли одного из исполнителей или расширять поиски внутри организации, чтобы найти нового визионера?

У Стива Джобса и Билла Гейтса (и даже у еще одной сверхизвестной творческой личности XX века – Уолта Диснея) было одно и то же слабое место: они сделали своими преемниками хороших исполнителей. Они перепутали исполнительский талант мирового класса со страстной увлеченностью продуктом и интересами клиента, а также с рыночным чутьем. Однако история показывает, что это совершенно не одно и то же. Для долгосрочного выживания на быстро меняющихся рынках второе намного важнее первого.

Об авторе. Стив Бланк – адъюнкт-профессор Стенфордского университета, лектор и исследователь Калифорнийского университета в Беркли и Колумбийского университета. В качестве соучредителя или одного из первых сотрудников участвовал в восьми высокотехнологичных стартапах.