Сохраняя энергию стартапа: как Amazon изменил процесс
внедрения инноваций

Большинство компаний, определившись со своими преимуществами, зацикливаются на их совершенствовании, но забывают при этом, что их взгляд обращен в прошлое, а не в будущее. Amazon и другие технологические гиганты (такие, как Google и Microsoft) всегда работают так, будто каждый день — первый: эти лидеры рынка тратят свое время на переосмысление своих продуктов, а не на то, чтобы бесконечно их улучшать, утверждает технологический журналист и основатель консалтинговой компании Tandem Алекс Кантровиц.

Он провел более 130 интервью с сотрудниками ведущих IT-компаний и на их основе написал «Сохраняя энергию стартапа: как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине». Книга издана Альпина ПРО в рамках проекта СберУниверситета «Библиотека Сбера». «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.

Amazon поощряет научную фантастику

9 июня 2004 года в 6:02 вечера Джефф Безос издал приказ, запрещающий пользоваться в компании программой PowerPoint. Не особый любитель деликатности, он сообщил новость прямо в теме письма: «Отныне никаких презентаций в формате PowerPoint» — так и написал он своей команде руководителей высшего звена 9. Разумеется, Безос понимал, что PowerPoint — это прекрасный инструмент для стимулирования продаж, позволяющий посредственным идеям выглядеть блестяще за счет «модных шаблончиков» и привлекающей внимание маркировки. Но именно поэтому для настоящего изобретательства он крайне вреден, ведь он дает людям возможность легко приукрашивать идеи, а это часто приводит к неправильным или незавершенным концепциям, даже если во время презентации казалось, что все обстоит замечательно.

Безос предложил альтернативу: письменные заметки. Он захотел, чтобы сотрудники Amazon вместо слайд-шоу записывали идеи относительно новых продуктов и услуг в документы, составленные из параграфов и законченных фраз, причем маркированные списки в них не допускались. С использованием подобных заметок любые вопросы можно рассматривать всесторонне, и это позволило бы легко обнаружить пробелы в ходе рассуждений. Кроме того, они позволяют воображению сотрудников «разгуляться» в процессе их написания. «Нарративная структура хорошей заметки заставляет более тщательно все продумывать и лучше понимать, какие вещи самые важные и как все взаимосвязано», — писал Безос в том письме.

Хорошее дело — иметь принципы лидерства. В Amazon не упускают возможностей в очередной раз проговорить ценности компании. Тем не менее, без системы, позволяющей сотрудникам воплощать эти ценности в жизнь, все это немногого стоит. Вот почему в тот момент, когда Безос закончил писать письмо и нажал «отправить», он заложил еще один кирпич в фундамент системы изобретательства своей корпорации.

Сегодня все новые проекты в Amazon начинаются с этих заметок. Нацеленные в будущее, заметки в точности описывают, как будет выглядеть потенциальный продукт еще до того, как кто-либо начнет над ним работу. Сотрудники Amazon называют это «работой в обратном направлении». Сначала они полностью представляют себе нововведение и затем ведут «обратный отсчет» от этой финальной точки. Объем заметки имеет ограничение в шесть страниц, пишутся они обычно через одинарный междустрочный интервал одиннадцатым кеглем шрифта Calibri, с полями шириной в полдюйма и без картинок; в них должно быть детализировано все, что другие должны знать о вновь предложенном продукте или услуге.

Когда я был с визитом в Сиэтле, мне довелось посмотреть на один из этих «шестистраничников». Доступ к ним предоставил мне один бывший сотрудник Amazon, пожелавший, конечно, остаться неизвестным, поскольку подразумевалось, что он должен был давно уничтожить эти записи. Описание было исчерпывающим и содержало обзор предлагаемой новой услуги; кроме того, оно разъясняло, что именно ее внедрение будет значить для клиентов и чем она обернется для поставщиков Amazon, включало в себя финансовый план, международный план, расценки, график работ, прогнозы доходности и показатели успеха 10. Еще один бывший сотрудник Amazon как-то заметил в разговоре со мной, что писать эти материалы — все равно, что писать научную фантастику. «Это история о чем-то, чего не существует». Собственно говоря, фантастика тоже проникает на эти страницы: некоторые документы такого рода содержат в себе фальшивые пресс-релизы, объявляющие об очередной инновации Amazon всему миру: они даже идут в комплекте с фальшивыми цитатами от руководителей, радостно приветствующих появление нового продукта.

Когда «шестистраничник» готов к проверке, сотрудники Amazon просят о встрече со старшими руководителями, которые могут помочь претворить эту научную фантастику в жизнь, и то, как это происходит, ошеломляет своей необычностью. Без пылких речей на фоне презентации и тому подобных украшательств собрания в Amazon протекают буквально в звенящей тишине. От 15 минут до целого часа все в комнате молча читают текст очередного «шестистраничника», делают в нем отметки и готовятся задавать вопросы. Для автора это самое мучительное время — ему остается лишь молча наблюдать, как топ-менеджеры Amazon, а зачастую и сам Безос, разбирают его идеи, даже не поднимая головы. «У меня нет и получаса на общение с Джеффом, скажем, раз в неделю или раз в месяц, — рассказывала мне Сэнди Лин, бывший старший менеджер компании. — У меня есть лишь попытка донести до него свои идеи».

«Вы вкладываете в это месяцы работы, — объясняет Нил Акерман, еще один бывший главный менеджер Amazon, написавший множество “шестистраничников”: в качестве доказательства он может предъявить восемь патентов. — В начале собрания вы садитесь, раздаете всем листы бумаги, скрепленные степлером, и маркеры или карандаши — нет смысла загодя высылать текст электронной почтой, потому что все равно заранее никто не будет ничего читать. А потом практически целый час они все молчат и читают».

После времени, отведенного на прочтение, старший по должности человек в комнате объявляет этап вопросов, и в этот момент от людей, сидящих вокруг стола, пощады не жди. «Потом начинается: вопрос-ответ, вопрос-ответ, — продолжает Акерман. — Вас просто засыпают вопросами, и это продолжается еще около часа. Но уж если вы получите одобрение, то все — проект ваш». Автору одобренного «шестистраничника» Amazon предоставляет бюджет для начального набора команды и разработки того изобретения, которое тот исходно описал. Поставить во главе проекта, воплощающего идею в жизнь, именно того человека, который создал «шестистраничник», является принципиальным моментом в изобретательской философии Amazon: об этом много рассказывал мне Мика Болдуин, еще один бывший сотрудник Amazon, прошедший через все эти испытания.

«У любого изобретения есть две стороны, — говорил он. — Есть мышление, и есть исполнение. И большинство исполнителей не думают. А большинство мыслителей не умеют исполнять. И самое замечательное — объединить оба навыка в процессе создания продукта: нас заставляют делать и то, и другое. Я должен продумать всю идею от начала до конца: кому это интересно, кому это нужно, кто будет клиентом, вот это все — и я должен быть в состоянии изложить ее в формате повествования, чтобы если я дам идею вам в чистом виде и вы никогда подобного не видели, то вы могли бы составить собственное мнение, поддержать или нет. А потом, когда все будет готово, я буду отвечать за исполнение. Я пишу это не просто так, чтобы поразмышлять на досуге. Я вынужден думать, и я вынужден делать. Взятые вместе, эти две вещи стимулируют инновации как ничто другое».

«Шестистраничники» демократизируют изобретательство в Amazon, ведь такой рассказ о новом продукте может написать любой сотрудник компании, и если быть достаточно упорным, то старший руководитель его рассмотрит. «Я читаю множество “шестистраничников”, которые поступают из других подразделений компании, где я не являюсь начальником, — замечает в нашем разговоре Уилки. — Я читаю предложения от людей, которые в традиционной организационной иерархии находятся на несколько ступеней ниже. Они поступают откуда угодно».

Очень подробная детализация в этих шестистраничных заметках позволяет Безосу и его заместителям с легкостью разобраться в проекте, одобрить его, отклонить или отправить обратно для дальнейшей доработки. С помощью этой системы сами сотрудники Amazon ведут компанию к успеху; они постоянно совершенствуют, оптимизируют и изобретают с помощью своей «научной фантастики», а Безос выступает в роли координатора. Может показаться немного странным описывать корпоративную культуру как культуру изобретательства. Это можно даже счесть явной натяжкой. Ведь обычно сотрудники направляют энергию на поддержание работы компании, а не на создание фантастических произведений литературы. Ведь сотрудникам Amazon нужно поддерживать отношения с поставщиками, управлять складами и товарами. Как они могут при всем этом сосредоточиться на изобретательстве? Вот тут-то и приходят на помощь роботы.