Четыре совета тем, кто еще не готов к
трудному разговору

Мне потребовалось полтора года, чтобы перестать отрицать очевидное и наконец признать, что Рэнди пора уволить. Работал он плохо, и все давно шло к увольнению, но я постоянно делал ему скидку. Рэнди невероятно приятный человек, и к тому же я понимал, как важны для его семьи деньги, которые он получал у меня. Я знал, что за девять лет в компании его доход вырос настолько, что найти сопоставимую зарплату в другом месте ему будет трудно. И я с ужасом думал, сколько проблем у него может появиться, потеряй он работу.

Однако время показало, что Рэнди абсолютно некомпетентный менеджер. Он не мог довести ни одного дела до конца, даже если это было очень важно для компании. Он был готов пообещать что угодно, но сдержит ли он это слово, большой вопрос. Его подчиненные всегда были на нервах, потому что Рэнди постоянно им названивал и давал новые взаимоисключающие задания.

Полтора года назад я сообщил ему, что проблема приобрела хронический характер, и с этим надо что-то делать. Я был уверен, что он сдержит обещание и поменяется. В последующие месяцы я обманывал себя, полагая, что его случайные успехи указывают на тенденцию к улучшению. Но хор жалоб от коллег Рэнди не утихал, и я понял, что больше не в праве игнорировать свои обязанности как руководителя. Рэнди должен был уйти. Я принял решение и вплоть до нашей встречи в два часа дня в пятницу жил в ужасе от надвигающегося тяжелого разговора.

В течение 30 последних лет мы с коллегами именно это и изучали: как вести себя в трудные моменты эмоционального и политического риска. То, как человек справляется с тяжелыми разговорами, предопределяет степень его влияния, процветание его команды, постоянство инноваций, отношения с клиентами и даже прочность брака и дружеских связей. К сожалению, наши наблюдения показывают, что в самый ответственный момент люди в подобных ситуациях ведут себя наихудшим образом: трусят или, наоборот, давят на собеседника, недоговаривают или преувеличивают, нападают или защищаются. Неудивительно, что книги про переговоры разлетаются с прилавков как горячие пирожки. Всем нам нужны тактические советы о том, как справиться с вербальным испытанием.

С чего начать разговор? Как высказать свои соображения? Как понять, что собеседник откровенен? Как не отвлекаться и найти решение? Это все правильные вопросы, но наши исследования показывают, что главный критерий вашего успеха не в том, что именно вы скажете во время разговора, а в том, как вы к нему подготовитесь. Мои действия за полчаса до беседы с Рэнди оказались важнее самой беседы. Предлагаю вам четыре совета, которые помогут подготовится к тяжелому разговору. Воспользуйтесь ими, и вы значительно повысите шансы положительного исхода.

Определитесь, чего вы хотите

В условиях стресса и опасности мы часто руководствуемся краткосрочными и эгоистичными целями. Мы беспокоимся, что о нас подумают другие, хорошо ли мы будем выглядеть, окажемся ли мы правы, удастся ли нам победить или избежать конфликта. Полгода моим основным желанием в отношениях с Рэнди было сохранить мир. Я надеялся, что все удастся поправить и даже улучшить. Но проблема краткосрочных целей в том, что вы приносите в жертву будущее, ничего не меняя в настоящем. Избегая конфликта с Рэнди, я лишил его возможности сохранить работу, навредил нашим клиентам, подвел его сотрудников и даже рисковал некоторых из них потерять. Я прятал голову в песок, чтобы искать долгосрочное решение. Всякий раз, когда Рэнди нарушал очередное обязательство, я напряженно думал, как бы исправить ситуацию, вместо того, чтобы искать решение основной реальной проблемы.

Перед сложным разговором в первую очередь нужно понять, что вами движет. Спросите себя, чего вы на самом деле хотите. К этому вопросу полезно подойти с четырех сторон: чего вы хотите для себя, для собеседника, для ваших с ним отношений и для прочих заинтересованных сторон. Когда я размышлял над этими вопросами перед встречей с Рэнди, я ощутил мощный прилив концентрации, решимости и спокойствия, потому что нащупал свои истинные мотивы. Я хотел быть внимательным и этичным начальником, помочь Рэнди найти новую работу, где у него все хорошо сложится, дать ему понять, что мне не наплевать на судьбу его семьи, и наконец начать действовать в интересах сотрудников и клиентов Рэнди. Стоило мне это понять, мой настрой полностью поменялся.

Разберитесь с эмоциями

Гнев, страх, обида, самозащита — это все бесполезные эмоции, которые только мешают продуктивному разговору. Удивительно, но наши эмоции намного больше связаны с тем, как мы сами интерпретируем ситуацию, а не с тем, как себя ведет другой человек. Например, перед тем, как уволить сотрудника, начальники часто рисуют в своей голове картину, где есть агрессор и жертва. Назначив себя жертвой, им проще снять с себя ответственность за ситуацию и стать в своих глазах невинными страдальцами в беде («Я сделал для Рэнди все, что мог. Я терпел, поддерживал и жалел его. Больше я не в силах ему помочь. Он сам во всем виноват!»). В свою очередь, считая сотрудника злонамеренным агрессором и убедив себя, что он заслужил расплату, начальникам проще оправдать любые негативные действия в его адрес («Поверить не могу, что Рэнди не исправился. Какой же он ленивый, безразличный и самоуверенный человек. У него были все шансы сохранить работу, но он палец о палец не ударил, как я его ни предупреждал»).

Важно признать, что вы нарисовали себе ложную картину, и изменить ее. Вы не жертва, а активное действующее лицо, а ваш сотрудник не агрессор, а человек. Спросите себя, почему вы притворяетесь, что в сложившемся кризисе абсолютно нет вашей вины, и почему такой разумный, рациональный и порядочный человек, как ваш коллега, мог пренебрегать своими обязанностями. Задавшись этими вопросами, я понял, что сам не давал Рэнди нормальной обратной связи и попустительствовал его поведению. А он при этом прикладывал реальные усилия, чтобы измениться к лучшему, но его должность ему категорически не подходила. Рэнди — хороший спец, который оказался не на той позиции. Когда я все это осознал, равнодушие и негодование в моей душе сменились уважением к Рэнди и решимостью перед нашим разговором.

Подготовьте факты

В начале тяжелого разговора у участников по определению будут противоположные точки зрения. Так, Рэнди, скорее всего, считал, что в целом исправился и заслуживает того, чтобы остаться в компании. Но я так не думал. В подобных случаях разговор быстро превращается из обмена информацией в спор. Один говорит одно, другой — другое, и так до бесконечности. Поэтому не начинайте важный разговор с того, к какому выводу вы пришли. Сначала поделитесь фактами и предпосылками, которые привели вас к нему, объясните ваши доводы, раскройте карты. Подготовка фактов — обязательное домашнее задание перед сложными переговорами. Раз уж я пришел к выводу, что Рэнди совершенно не способен управлять людьми и проектами, мой долг перед ним состоит в том, чтобы терпеливо и искренне объяснить ему, почему я так думаю. И я должен быть готов услышать его возражения. И об этом мой последний совет.

Не будьте безразличными

Ваш настрой перед сложным разговором обязательно должен сочетать в себе уверенность и небезразличие. Вам нужно тщательно продумать свою точку зрения, чтобы быть уверенными, что она оправдана, и одновременно быть достаточно самокритичными, чтобы с готовностью принять новые факты и доводы, которые могут помочь прийти к верному решению. Многие люди выбирают равнодушие, потому что боятся уязвимости. На самом же деле все наоборот: внимание к другому человеку делает наши аргументы весомее. Как однажды сказал бывший госсекретарь США Дин Раск, «наши собственные уши — лучший инструмент убеждения, научитесь слушать других». Когда вы искренне и внимательно слушаете человека, он чувствует, что ему больше не нужно спорить с вами, чтобы донести свою точку зрения.

Когда я шел на встречу с Рэнди, я был уверен в своем решении, был готов объяснить его и при этом открыт новой информации, которая могла бы заставить меня передумать его увольнять. Мной овладела смесь сочувствия и решимости. Да, мне было грустно, но я больше не нервничал.

Мне было больно увольнять Рэнди, но он все правильно понял и поддержал меня. Он рассказал, что последние полгода жил в стрессе, понимая, что тонет и не справляется с работой. В конце беседы мы обнялись и до сих пор сохранили дружбу. К сожалению, сказать, что абсолютно все потом сложилось хорошо, я не могу. Рэнди долго и мучительно искал новую работу, но мы с коллегами изо всех сил поддерживали его в этот период.

Вполне естественно, что перед сложным разговором вы волнуетесь о том, что собираетесь сказать. Но в первую очередь вам надо сконцентрироваться на ваших мотивах, предубеждениях и мыслях. Ведь успех переговоров только на 40% зависит от слов. Оставшиеся 60% — это правильные мысли, эмоции и мужество.

Об авторе. Джозеф Гренни (Joseph Grenny) — автор четырех бестселлеров The New York Times, спикер, ведущий социолог, специализирующийся на эффективности бизнеса, сооснователь консалтинговой компании VitalSmarts. Его работы были переведены на 28 языков, доступны в 36 странах, ими руководствовались 300 компаний из списка Fortune 500.