Женщины в центре паутины контактов | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Женщины в центре
паутины контактов

Четыре принципа поведения талантливых нетворкеров

Женщины в центре паутины контактов
Tim Bower

читайте также

Почему так важно делегировать полномочия

Эми Галло

Чем отличаются «команды гениев»?

Мерит Уэделл-Уэдельсборг

Без пределов нет целей

Стив В. Мартин

Как не надо укреплять корпоративную культуру

Тот факт, что женщин редко назначают на высшие посты в руководстве, часто объясняют отсутствием у них доступа к неформальным кругам в компании и в отрасли. Одни считают, что виной всему стереотипы: высокопоставленным мужчинам проще найти общий язык с другими мужчинами. Кто-то думает, что у женщин просто не остается времени на нетворкинг, ведь на них взваливают множество дополнительных обязанностей по работе и дому — от организации порядка в офисе до воспитания детей.

Но есть и среди женщин такие руководители, которым удается выстраивать мощную сеть контактов, приобретать влияние и подниматься по карьерной лестнице. В чем их секрет?

Исследование, проведенное недавно, проливает свет на стратегии, которые они используют. «Я встречалась со многими женщинами — мы говорили о том, как налаживать контакты, с какими трудностями это сопряжено и как они и их компании могли бы улучшить процесс нетворкинга. Я поняла, что все работы на эту тему или слишком узкие, или уже устарели, — рассказывает ведущий автор исследования Инга Карбони, преподаватель Школы бизнеса Мэйсона при Колледже Вильгельма и Марии. — На многие из вопросов у меня не было ответов».

Сначала исследователи проанализировали собранные за 15 лет анкетные данные 16,5 тыс. мужчин и женщин, работающих более чем в 30 компаниях из разных отраслей. Затем опросили несколько сотен женщин-руководителей. В результате удалось выявить четыре основные характеристики, отличающие женщин — эффективных нетворкеров. В ряде случаев они совпадали с характеристиками, присущими успешным мужчинам, но иногда наблюдались тонкие, но важные отличия.

Описать действия женщин, которые умело выстраивают сеть профессиональных контактов, можно четырьмя выражениями.

Эффективность. Большинство исследователей, в том числе Инга Карбони, сходится в том, что женщины в целом охотнее соглашаются помочь коллегам, чем мужчины. Но, как утверждает Роб Кросс, соавтор Карбони из Колледжа Бэбсона, женщины-­руководители, которые успешно занимаются нетворкингом, понимают, что «согласившись на что-то одно, одновременно отказываешься от чего-то другого». Для его знакомой, топ-­менеджера компании из Кремниевой долины, это стало своего рода девизом. Женщины вроде нее пытаются противостоять сложившейся тенденции: хотя их подталкивают к этому природа и общество, они не всегда спешат на помощь или работают в команде. Они вычищают из ежедневников второстепенные задачи, отказываются от мелких поручений, эффективно проводят совещания, упорядочивают переписку и выделяют время на размышления и принятие важных решений. При этом они не душат в себе естественное желание сотрудничать с коллегами — напротив, они делают это так, чтобы одновременно завязывать важные контакты и показывать себя в выгодном свете.

«К женщинам, какую бы должность они ни занимали, чаще обращаются за помощью и советом, — сообщает Карбони. — Когда мы спрашивали их, что случится, если ответить отказом, они признавались, что им будет неловко». Однако, добавляет она, исследование однозначно показывает: женщины, поднявшиеся на верхние ступени карь­ерной лестницы, «более ­вдумчиво» подходят к планированию времени. Компании не должны оставаться в стороне: не самые очевидные командные задачи нужно равномерно распределять между мужчинами и женщинами, а также объяснять руководителям, особенно женщинам, как важно отдавать приоритет первоочередным делам.

Гибкость. Результаты исследования доказывают, что у большинства женщин образуются более тесные связи, чем у мужчин, в особенности с коллегами-женщинами. Эти связи со временем укрепляются и становятся взаимными. Как отмечают Карбони и Кросс, иногда это может быть преимуществом — например, от старых знакомых можно узнать о любопытных возможностях или интересной вакансии. Но в динамично меняющейся организации, где нужно постоянно подстраиваться под новые требования и задачи (то есть практически везде), безоглядная верность старым связям может быть опасна.

У успешных женщин сети контактов более гибкие. Они понимают, когда нужно отодвинуть старые знакомства на задний план (решительно разорвать отношения или прекратить их поддерживать) и развивать новые. Кросс приводит такой пример: «Когда у вас переломный момент на работе или начинается новый проект, нужно думать о целях и людях, которые помогут их достичь. Это могут быть цели, связанные с политикой (заручиться поддержкой лидеров мнения), развитием (получить новые навыки), инновациями (найти новые идеи), передовым опытом (выявить людей, которые знают, как работать эффективно)». Вероятно, такой подход некоторым женщинам покажется манипулятивным и беспринципным, но, когда то же самое делают мужчины, это считается нормальным, ведь «работа прежде всего». Кросс утверждает, что у профессиональных отношений есть «срок годности». Да, старый знакомый, с которым можно посоветоваться, пригодится всегда, но нельзя забывать о новых связях. Компании могут поддерживать женщин, внедряя такие практики, как анализ контактов перед запуском проекта или при оценке результатов работы.

Выход за рамки. Женщины — топ-менеджеры, которым лучше всех удается налаживать связи, общаются с людьми, работающими на разных должностях, из разных подразделений, городов и стран. Те, у кого дела с нетворкингом обстоят хуже, так не поступают: они не хотят выходить из зоны комфорта или считают подобное поведение неискренним. «Некоторые женщины говорили, что им уютно в сложившемся кругу», — рассказывает Карбони. Выбираться за его границы им сложно: они опасаются «негативной реакции» и не хотят «распылять силы». Но выходить за привычные рамки важно и мужчинам, и женщинам: без этого крайне сложно оценивать новую информацию, руководить ­инновационной деятельностью и совершенствоваться. Кросс советует периодически спрашивать себя: «С кем из руководителей компании я еще не очень хорошо знакома?» Начинать общение с ними следует не с фразы «Вот что мне нужно», а с предложения выпить по чашечке кофе и обсудить перспективы совместной деятельности. В ряде компаний, например в Ford и Booz Allen Hamilton, регулярно организуют встречи перспективных женщин-­менеджеров из разных подразделений и руководителей высшего звена.

Сбалансированность. Как показывают данные более чем 20-летних исследований, лучшие сотрудники — те, кто способен заряжать энергией и жаждой деятельности и, соответственно, вдохновлять на эффективную работу. Считается, мужчины и женщины должны излучать энергию разного типа. Женщины, которым хорошо удается налаживать связи, в отличие от остальных, проявляют одновременно компетентность и эмпатию, ум и эмоциональный интеллект, ведь на этом, согласно исследованиям, строится доверие. «Самые успешные в нетворкинге женщины не склонны преуменьшать свои знания, навыки и достижения. Они сразу показывают, что способны на многое, — отмечает Кросс. — Но при этом они вовлечены в диалог, шутят, жестами демонстрируют расположение и внимание к собеседнику, активно слушают коллег».

Исследователи надеются, что многие женщины возьмут на вооружение четыре выделенных ими принципа поведения. Но и компании не должны бездействовать. «Нужно сделать так, чтобы эти правила стали нормой для всех», — заявляет Кросс.

Об исследовании «How Successful Women Manage Their Networks», Inga Carboni et al. (рабочий документ)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: «Люди ближе, чем кажется» (HR-директор Ford Motor Company о женщинах и нетворкинге)