От недовольства к мотивации: что делать, если сотрудник
настроен негативно

Неудачи и невзгоды неизбежно сопровождаются отрицательными эмоциями. Человек, потерявший крупного клиента, не получивший повышения или показавший слабые квартальные результаты будет разочарован, расстроен или зол.

Большинство лидеров, сталкиваясь с недовольством, считают отрицательные эмоции заразой, которую нужно победить, прежде чем она распространится на всю команду. Или же они считают их проблемой, которую необходимо быстро решить, чтобы вернуться к нормальной работе. Но наш опыт общения со спортивными тренерами и руководителями высшего звена показал, что лидеры могут научиться помогать членам команды направлять отрицательные эмоции в нужное русло и превращать их в мощные инструменты мотивации деморализованных сотрудников и раскрытия их потенциала.

Внутренняя неудовлетворенность и энергия, сопровождающие отрицательные эмоции, могут вывести человека на более высокий уровень решимости и упорной работы. Когда члены вашей команды сталкиваются с разочарованием или неудачей, вы можете использовать эти эмоции, чтобы вдохновить и поддержать их. Нужно лишь научиться вести эффективные разговоры об отрицательных эмоциях. Вот как следует затронуть три ключевых момента в разговоре, чтобы направить негативные эмоции на позитивный рост:

Назовите отрицательную эмоцию и предложите поговорить о ней. Многие лидеры стараются или спасти человека от отрицательных эмоций, или отстраняются от них. Ни тот ни другой подход неэффективен, потому что в обоих случаях это способ закрыться от сильных чувств и энергии, бурлящей внутри. Лучше предложить разочарованным членам команды поговорить. Назовите отрицательную эмоцию и предложите им обсудить ее. Старший партнер из консалтинговой фирмы, входящей в Большую пятерку, с которым я работал, не получил повышения. Позже ему показали анонимную критическую по отношению к нему обратную связь от коллег, которая и повлияла на решение. Он был шокирован и обижен. Многие из его окружения пытались спасти его от этих эмоций. Они говорили ему, что он прекрасный руководитель, что не нужно корить себя, что он очень быстро наверстает.

Слова, сказанные с добрыми намерениями, имели один эффект: они не оставляли возможности для разговора. «Это не помогало, — жаловался он. — Дальше говорить было не о чем, и мне оставалось лишь бормотать неискренние благодарности».

Но существует более эффективный подход: назвать эмоцию и дать возможность собеседнику сказать что-то в ответ. «Мне кажется, вы разочарованы», — сказал я. После длинной паузы он ответил: «Честно говоря, я не разочарован, я чувствую, что меня предали».

Не бойтесь ошибиться, как вышло в моем случае. Просто выскажите предположение. Если вы назовете эмоцию, то собеседник или согласится, или поправит вас. Но уже не сможет промолчать. После того как руководитель, с которым я работал, поправил меня, у нас обоих появилась информация, необходимая, чтобы двигаться дальше.

Он рассказал, как был зол и как ему было обидно. Ему хотелось бороться, но также хотелось все бросить. Изливая свои чувства, он становился заметно более энергичным. Энергия, скрывавшаяся под эмоциями, нашла выход. Именно эту энергию нужно направить в конструктивное русло.

Культивируйте внутреннего коуча, а не критика. Определив эмоцию и высвободив чистую энергию, помните, что это именно чистая энергия. На этом этапе вы можете подключить вашего внутреннего коуча, который скажет что-нибудь вроде: «У меня явно имеется слепая зона, мне нужно уделять больше времени, чтобы понять, как меня воспринимают другие». Но эта энергия также может вызвать сомнения в своих способностях, и тогда внутренний голос скажет вам: «Люди, наконец, поняли, что все это время я притворялся».

Позитивный внутренний коуч помогает вам, внутренний критик несет разрушения. Эффективные консультанты помогают людям сформулировать продуктивный ответ на вопрос: «О чем говорит мне эта эмоция?» Внутренний критик перечислит ваши недостатки: «Я глупый, ленивый, меня никто не любит». Внутренний коуч перечислит список возможных действий: «Мне нужно больше работать, начать мыслить по-другому и заручиться поддержкой, потому что у меня пока не все получается».

Вы можете усилить голос внутреннего коуча в сознании деморализованного коллеги и заглушить его внутреннего критика, придав отрицательной эмоции новое значение. Например, можно сказать: «Это действительно важно для тебя, ведь так?» или «Я вижу, как это важно для тебя». Рассматривая отрицательную эмоцию как признак увлеченности, вы способствуете продуктивной мотивации.

Можно включить голос внутреннего коуча, поделившись своей историей, и, таким образом, перехватить попытку внутреннего критика проводить сравнения. Фраза «у меня нет творческих способностей» означает «у других больше творческих способностей, чем у меня». В качестве лидера вы можете выбить из колеи внутреннего критика, открыто поделившись собственным опытом борьбы и роста — ключевыми моментами, когда вы чувствовали, что недостаточно хороши, но затем смогли добиться большего.

Направьте энергию на действия. Энергию, лежащую в основе отрицательной эмоции, можно направить на вещи, которые мы можем контролировать, или использовать в крайне непродуктивных целях. Розамунд Стоун Зандер и Бенджамин Зандер, музыкальный руководитель Бостонского филармонического оркестра, в своей книге «The Art of Possibility» (на русском языке книга «Искусство возможности: Как сыграть свою лучшую партию в карьере и жизни» вышла в издательстве «Альпина Паблишер» — прим. ред.) говорят об одном особенно непродуктивном для команд русле. Они называют этот тупик «разговором без возможностей». Вместо того чтобы взять контроль в свои руки, команда говорит только о том, как все плохо. Такие разговоры могут выглядеть соблазнительно, так как способствуют единению участников, но в конечно счете ведут в никуда.

Лучше помогите нарисовать ясную картину, демонстрирующую разницу между будущим, наполненным действиями и бездействием, и направьте энергию на действия. Для начала попросите человека представить, что он будет чувствовать, если ничего не изменится.

В случае, когда партнеру отказали в повышении, я спросил его: «Как вы будете чувствовать себя через 90 дней, если будете продолжать раздумывать над этой обратной связью, ничего не предпринимая?»

«Ужасно», — ответил он.

«А как вы будете себя чувствовать, если сможете действовать и двигаться вперед?»

«У меня гора с плеч упадет», — сказал он. И в тот момент он почувствовал эмоциональную разницу между действием и бездействием и готовность предпринять позитивные шаги.

Отказ в повышении и чувство, что вас предали коллеги, — яркий пример отрицательных эмоций. Но случаются и менее серьезные события, которые можно изменить к лучшему с помощью этого лидерского подхода. В жизни происходят разные неприятности: плохо прошла встреча с клиентом, бюджет проекта не получил одобрения, стратегические решения привели к лишней работе и всеобщему разочарованию. В каждом случае полезно назвать эмоцию (например, «По тебе видно, что ты расстроен этой встречей»), придать ей значение («Этот проект действительно важен для тебя, правда?») и затем направить высвободившуюся энергию на действие («Что, если мы вернемся к обсуждению этого вопроса в следующем квартале? Что, на твой взгляд, для этого понадобится?»).

Отрицательные эмоции болезненны, но лидеры могут помочь превратить их в нечто позитивное. Как писал итальянский психиатр Роберто Ассаджиоли в своей основополагающей работе «Психосинтез», «попытки избавиться от боли только усиливают ее. Лучше выяснить ее значение, сделать важной частью своих целей и использовать ее потенциал во благо».

Об авторе

Дейн Дженсен (Dane Jensen) — CEO компании Third Factor, занимающейся междисциплинарным развитием лидерства в области спорта, бизнеса, науки и государственного управления. Преподает в Школе бизнеса Кенан-Флаглера при Университете Северной Каролины, Школе бизнеса Смита Университета Куинс в Канаде. Автор книги «The Power of Pressure» (Harper Collins, Spring 2021).