Управление социальными
сетями компаний

Крупные организации успешно реализуют инновации в рамках отдельных структур, но объединять творческий потенциал разных отделов так, чтобы развивать новые направления бизнеса, они не умеют. Джессика Коэн, аналитик Merrill Lynch, однажды задалась ­вопросом: как могло случиться, что Time Warner, владеющая одновременно компаниями Warner Music и AOL, не придумала что-нибудь вроде iTunes? На наш взгляд, все дело в структуре корпораций: подразделения существуют потому, что так проще реализовывать стратегию. Однако высочайшая эффективность внутренних процессов достигается дорогой ценой — слабым взаимодействием подразделений, и это закрывает перед компаниями многие инновационные возможности, даже если их и удается выявить. На наш взгляд, чтобы решить проб­лему, незачем проводить реорганизацию — нужно лишь наладить неформальный обмен информацией по всей компании. Эффективно находить и воплощать инновации помогут корпоративные социальные сети.

Конечно, социальные сети в организациях могут возникать и развиваться естественным путем, и нередко они действительно способствуют творчес­кому общению и обмену идеями. Однако, изучив накопившуюся за по­следние 30 лет литературу по корпоративным сетям и исследовав работу крупной ИТ-компании, мы пришли к выводу, что бесконтрольные нефор­мальные сети, как правило, чаще мешают, чем помогают внедрять инновации. Факторы, которые способ­ствуют выявлению потенциальных инноваций, могут затруднять процесс их реализации, и наоборот. ­Поэтому руководителям не стоит ждать, что, благодаря только расширению и упрочению неформальных сетей, объединяющих разные подразделения, компания будет снимать богатый урожай новаторских решений. Этими сетями необходимо управлять, чтобы инновационные идеи рождались на всех уровнях организации.

В результате нашего исследования мы выяснили, что идеи, предполагаю­щие тесное сотрудничество подраз­де­лений, чаще всего исходят от так на­зы­ваемых брокеров идей. Эти люди обладают обширными связями по всей компании и потому легко на­ходят возможности для продуктивного взаимодействия специалистов, которые иначе могли бы и не встретиться, а также для объединения различных технологий и рынков.

При всех своих достоинствах броке­рам идей редко удается получить ор­га­низационную поддержку и ресурсы для самостоятельной реализации проектов. Подобно пчелам, опыляющим цветы, они перелетают из одной части компании в другую и благодаря этому получают целостное представление о потенциальных инновациях. Но они нигде не задерживаются на­дол­го — поэтому нигде не ­пускают корни и не завязывают тесных и глу­боких отношений с людьми из раз­ных отделов, которых можно было бы привлечь к работе над общими проектами. Чтобы эффективно управлять ресурсами и приглашать в сводные проекты нужных специалистов, движимых самыми разными интересами, нужна сетевая структура, которая держалась бы не столько на брокерах, сколько на прочных межличностных связях. Именно это способствует обмену «пропущенной через себя» информацией и помогает разобраться в специфике работы партнерских подразделений, сплачивает коллектив, повышая взаимное доверие и снижая накал соперничества.

Если выявлять возможности помогают одни сети, а их реализовать — другие, то как быть руководителям? Мы рекомендуем им работать в двух направлениях. Во-первых, нужно инвестировать средства в развитие как брокеров идей, так и связей между подразделениями. Для выполнения первой задачи следует регулярно проводить неформальные встречи сотрудников разных отделов — на конференциях, тренингах и т.д. Перефразируя Луи Пастера, скажем: удача благоволит подготовленным организациям. Вторая задача решает­ся ротацией руководящего ­состава — молодые начальники набираются опыта, обрастая новыми связями и поддерживая старые.

Во-вторых, высшее руководство должно уметь создавать неформальные сети и управлять ими. Если даже в компании налажены сети обоих типов, этого недостаточно — важно загодя продумать, как, выявив возможности для сотрудничества подразделений, перейти к реализа­ции совместных инициатив. Для этого, в частности, следует тщательно отбирать на ключевые позиции людей — нужно учитывать не только их навыки и опыт, но и специфику социальных сетей компании.