Обмен советами тесно связан
с доверием

По данным нашего исследования, менеджеры, спрашивающие совета и дающие советы другим, чаще становятся носителями «мягкой силы» — способности убеждать без принуждения. Но если в вашем поведении будет хоть малейший оттенок искусственности и неискренности (например, под предлогом обращения за советом вы пытаетесь добиться расположения или продвинуть свои цели), то вы рискуете навредить своей репутации. Поэтому будьте осторожны. Доверие и политический капитал наживаются годами, а потерять их — проще простого.

Рассмотрим такой пример. Глава подразделения (назовем его Кэл) рассматривал три вышедшие в финал кандидатуры на вакансию вице-президента по маркетингу, который на практике подчинялся корпоративному директору по маркетингу. Сам Кэл совершенно четко отдавал предпочтение одной из кандидатур. Чтобы гарантировать избрание этого человека и обеспечить ему поддержку в самых высоких кругах, он попросил «совета» у руководителя отдела продаж своего подразделения и у корпоративного директора по маркетингу. Кэл начал разговор с открытых вопросов: «Как вам кажется, какие навыки и способности требуются на этом посту? Какой из кандидатов, по вашему мнению, в наибольшей степени ими обладает?» Выслушав ответы, он напрямую спросил: «Если бы вы были на моем месте, кого бы вы выбрали?»

Но, когда руководитель отдела продаж и директор по маркетингу высказались за другого кандидата, Кэл стал критиковать их выбор, принижая достоинства конкурентов по сравнению с его фаворитом. В результате советчики почувствовали, что он обращается к ним за лоббированием и совершенно не интересуется их мнением. Что еще хуже, это выглядело как манипуляция и попытка ввести в заблуждение. Поначалу они думали, что к ним в самом деле пришли за советом, но в результате их доверие к Кэлу было подорвано.

Да, обращение за советом при принятии решений может увеличить ваш кредит доверия (а это очень важно для роста вашего влияния, эффективности и политической поддержки), но для этого нужно, чтобы вы искренне хотели почерпнуть информацию из кладезя чужой мудрости. В противном случае люди неизбежно привыкнут сомневаться в мотивах вашего поведения, что подорвет все ваши попытки повлиять на них в будущем. Именно это и произошло с Кэлом. После того как обоим его коллегам стало ясно, что он хотел добиться их согласия, а не искал у них руководства к действию, в общении с ним они стали весьма и весьма осторожны.

Читайте материал по теме: Три ошибки при установлении деловых контактов

Теперь возьмем другой пример, на этот раз о том, как давать советы. К топ-менеджеру по имени Астрид обратился за помощью ее коллега. Он хотел узнать, как себя вести с подчиненным, у которого всегда были хорошие результаты, но его отношения с другими членами коллектива складывались весьма непросто. Задав несколько ключевых вопросов (Чем рискует компания? Чем рискует сам сотрудник? Есть ли другие люди, которые могли бы взять на себя эту работу?), Астрид поняла, что самому менеджеру, обратившемуся за советом, следует лучше управлять своей командой (и избавиться наконец от комплексов), а не добиваться перемещения или увольнения подчиненного.

Но вместо немедленного озвучивания этого вывода Астрид избрала более взвешенный подход. Сначала она поделилась своим пониманием ситуации, рассказала о том, каких дров она могла бы наломать на месте своего коллеги. Затем Астрид предложила: «Может быть, собрать всю команду и поговорить о том, что надо сделать для эффективной совместной работы?» Это дало бы повод поговорить с «трудным» сотрудником с глазу на глаз. Его личное развитие можно было бы поместить в более широкий контекст: как он может помочь всей команде. Объяснив всю логику своей идеи, Астрид озвучила и два альтернативных варианта — перевести подчиненного на другой участок или привлечь к работе с ним более опытного управленца.

Читайте материал по теме: Формула дружбы

Коллега был полон восторга и благодарности. Он почувствовал, что его услышали и поняли, и он полностью принял совет, который показался ему действительно мудрым, как, впрочем, и сама Астрид. И все потому, что она проявила эмпатию и наряду со своей идеей предложила другие варианты. Поскольку Астрид изложила свой совет открыто, все сотрудники стали рассматривать ее как человека, к которому можно и нужно обращаться в сложной ситуации.

Чему будет способствовать совет: вашему политическому взлету или падению? Это зависит от искренности ваших мотивов при обращении за ним, а также от вашей эмпатии, когда поделиться мудростью просят вас. Как ни странно, но как в той, так и в другой ситуации вы приобретаете незаметное и «тихое» влияние, если меньше фокусируетесь на власти, а больше — на раскрытии лучших своих качеств перед другими.

Читайте по теме:

• Модный бизнес в большом городе: как формируется кластер
• От системы связей зависит успех или провал проекта
• Это деловая встреча или свидание?