Понять и простить: как бизнесу примирить «иксов», миллениумов
и беби-бумеров

Теория поколений традиционно применяется и в бизнесе, и в госуправлении, и в некоммерческом и образовательном секторах, но в этом десятилетии она становится особенно актуальной, и на это есть несколько причин. Во-первых, впервые на рабочем месте встречаются представители нескольких поколений, сформировавшиеся в очень разных условиях. Во-вторых, растет продолжительность жизни, а вместе с ней — и период трудоспособности.

Как в этих условиях представителям разных поколений договариваться о целях, сроках, методах и подходах к выполнению той или иной задачи? У каждого поколения есть свой язык и сценарии действий, это и порождает межпоколенческие конфликты. Казалось бы, все присутствовали на одном совещании и договорились об одном, но каждый понял это по-своему и начинает действовать, исходя из своего понимания. И чем больше и сложнее коллектив, тем быстрее нужно находить решения и обмениваться информацией. Понимание особенностей каждого поколения помогает это сделать.

Поколения на российском рынке труда

Сегодня на российском рынке труда представлено сразу несколько поколений, и каждое из них имеет свои особенности, ценности и подходы к работе. Больше всего сейчас в российских компаниях представителей двух поколений — это поколение X (1964—1984) и миллениумы (1985—2002). Есть индустрии, где много представителей поколения беби-бумеров (1944—1963), и порой их просто некем заменить.

Сейчас много говорят о том, что на рынок труда пришло поколение Z. Научное название этого поколения — хоумлендеры, те, кто родился с 2003 по 2024 год. Причем характерные черты поколения проявляются у его представителей не сразу, существуют еще и пограничное поколение (1999—2005), которое сформировалось на стыке миллениумов и хоумлендеров.

Настоящие хоумлендеры — это те, кто родился начиная с 2006 года. В 2024 году они только поступили в вузы, и глобально рынок труда с ними еще не столкнулся. Исключение составляют кафе и рестораны, где ребята могут работать официантами. Например, у сети «Шоколадница» есть сотрудники 15—18 лет (это уже хоумлендеры) и 19—25 лет (пограничное поколение). Под каждую из этих групп компании пришлось разрабатывать разные подходы к мотивации, разные «плюшки» и даже мерч — настолько заметна разница в ценностях и поведении. Однако для большинства отраслей встреча с хоумлендерами еще впереди — через три-четыре года.

Разрыв в ценностях

Больше всего недопониманий сегодня возникает между поколением X и миллениумами. Причем это не всегда конфликты в прямом смысле слова — скорее, вызовы и сложности. Например, миллениумы часто жалуются на нехватку обсуждения целей. Им важно понимать, зачем они делают ту или иную задачу. У миллениумов хорошо выполнить задачу — выполнить ее в установленные сроки. И если сроки нереалистичные, то это вопрос некорректной постановки задачи руководителем. Для поколения X, наоборот, мотивация и умение работать через «не могу» — часть культуры.

На их фоне выделяется поведение пограничного поколения (1999—2005): они могут уйти с работы, не предупредив никого, или просто не выйти на смену. На вопрос «почему так?» они отвечают: «Если я проснулся в плохом состоянии, я не буду продуктивным и только помешаю другим». Для старших поколений такая аргументация кажется издевательством. Они расценивают такое поведение как автоматическое увеличение нагрузки на остальной коллектив.

А вот поколение беби-бумеров часто обвиняют в том, что они говорят лозунгами, ставят слишком большие цели. Например, когда они говорят: «Давайте сделаем отрасль сильной» или «Металлургия-2050», младшие поколения не понимают, что за этим стоит, и требуют конкретики.

Успех

Кардинально по-разному представители разных поколений понимают работу и успех. Это, пожалуй, корень проблемы. Например, для поколения Х успех — это сначала обеспечение безопасности семьи, а потом уже самореализация. Это объяснимо: они прошли через небезопасные времена — 90-е, трансформацию страны. Поэтому сначала важно обеспечить семью, а потом уже начинать «отрываться». При этом для поколения Х профессиональный подвиг (не перепутайте с подвигом беби-бумеров) — это норма, потому что они выросли на историях героев войн, и даже не Великой Отечественной, а Гражданской войны. Для них поиск решения и действие в условиях ограниченных ресурсов или даже вообще без всего — это обычное дело. Сформулирован этот принцип был устами Мальчиша-Кибальчиша: «Нам бы день простоять, да ночь продержаться». Условия могут быть сложнейшими, но слово надо держать. Здесь есть большое различие. Поколение Х, в отличие от беби-бумеров, не готово рисковать всем. Само слово «подвиг» отсутствует в их лексиконе. Хотя это поколение создает проекты такого масштаба, что это похоже на подвиг. Более классическое понимание подвига — у беби-бумеров. Для них подвиг — это совершить невозможное ради амбициозной цели. А для поколения Х важно не только свершить что-то значительное, но и получить от этого удовольствие. Если беби-бумеры кайфуют от того, что они командой достигли суперцели, то поколение Х скажет: «Я это сделал, у меня были классные специалисты в команде, мы все получили удовольствие». Им важен не только результат, но и процесс, свобода действий, возможность реализовывать свои идеи без жесткого контроля.

Свобода

Свобода — это одна из ключевых ценностей для «иксов». В их стиле — уехать в регионы, подальше от контроля руководства, «получить свою территорию», иначе говоря, получить возможность делать что-то значительное на своих условиях. Ответственность тоже ценится: если дал слово, его нужно держать. Это не потому, что так надо, а потому, что сам выбрал играть по таким правилам. Поколению интересно создать что-то новое, необычное: ты сам принимаешь решения, ты можешь задумать и воплотить идею в жизнь, и никто не будет тебя контролировать.

Если говорить о миллениумах, то у них совсем другое понимание успеха. Для них успех — это не просто профессиональная реализация, и не подвиг. Миллениумам важно быть успешными сразу в нескольких областях: в семье, в здоровье, в образовании. У них есть целые карьерные траектории, и если одно направление страдает, это уже не успех. Миллениум не согласен посвятить всю жизнь только работе, как это делали старшие поколения. (Там тоже работа не была всей жизнью, но она однозначно была ее интересной и значимой частью.)

Идея терпеть и делать бессмысленную работу тоже не находит понимания: поколение миллениумов, или Y (а Y — это часть Why, представители этого поколения склонны задавать вопросы), перестало соглашаться с тем, что было само собой разумеющимся для беби-бумеров и «иксов». Если старшие поколения порой говорили: «Работа может быть бессмысленной, но мир такой, надо потерпеть. Потом точно придет что-то осмысленное и важное», то миллениумы скажут: «Зачем терпеть? Давайте не будем этого делать. Совсем!».

Кроме того, для миллениума важно быть частью сообщества, иметь крепкие социальные связи. Неуспех для них — это быть одному, без отношений, вне сообщества. Важно иметь финансовые ресурсы и возможности. Это не столько про деньги, сколько про свободу выбирать: путешествовать, получать новый опыт, не тратить по два часа на дорогу до работы. (Сразу обратим внимание: все эти составляющие надо рассматривать вместе: работа бессмысленная, на нее ехать два часа, успех маловат…)

Комфорт и социальный статус

Миллениумы хотят жить и работать в удобных условиях: хороший офис, удобный стул, возможность работать удаленно. Когда началась пандемия, они писали работодателям с просьбой прислать нормальные стулья домой. «Иксы» так не делали, они сами создавали удобную обстановку.

Для миллениумов комфорт на работе, включая такие мелочи, как бесплатный кофе, имеет большое значение. «Иксы», в свою очередь, могут воспринимать это как излишние требования: «у нас тут производственные задачи, а вы про кофемашины». Простой пример: для «икса» «пойти за кофе» — это быстро выпить кофе у машины и вернуться, а для миллениума — это сходить в кофейню, взять вкусный кофе и провести там минут 30. Это разные подходы не только к кофе, но и к работе в целом.

Кроме того, миллениумы ожидают, что ими будут заниматься, создавать позитивный настрой, проводить эмоциональные ритуалы. «Иксы» тоже любят атмосферу, но они чаще считают, что работа — это просто работа: вот задачи, вот деньги — что еще нужно? Качественное общение важно, но у них есть и другие цели, которые могут их мотивировать. Но при этом абсолютно нельзя сказать, что иксам все равно, что чувствуют люди. Наоборот, справедливость и уважение к людям для них очень важны. Важнее, чем для миллениумов, например. В отличие от беби-бумеров, которые больше ориентированы на цели и меньше на людей, и миллениумов, для которых важен комфорт и успех, «иксы» стараются учитывать и чувства людей, и справедливость процессов.

Социальный статус тоже играет большую роль для миллениума, но это не про иерархию. Для них важно работать в компании, которая признается успешной, и показывать это: хороший досуг, вкусная еда, правильные места. Это во многом связано с социальными сетями, которые появились как раз в их время и позволили легко сравнивать себя с другими. Если они видят, что кто-то с похожими исходными данными добился большего, это сразу ударяет по самооценке.

Ответственность

Готовность брать на себя ответственность и стремление к независимости часто становятся камнем преткновения между поколениями на работе. Для миллениумов, например, гораздо важнее успех, чем ответственность. Миллениумы редко говорят о своей ответственности, предпочитая обсуждать достижения и цели. В то же время «иксам» и беби-бумерам не хватает разговора именно про ответственность, про то, что ты переживаешь за задачу, а не просто формально выполняешь ее. С точки зрения теории поколений ответственность — это и поколенческая, и персональная характеристика, тогда как успех — только поколенческая история. В разговоре о достижениях миллениумы почти не затрагивают тему ответственности, в отличие от «иксов», которые охотно рассказывают, за что они отвечают и что они сделали.

Такая разница особенно проявляется в работе команд, где сразу возникают конфликты. Например, «иксам» кажется, что миллениумы безответственны, если те не говорят про ответственность напрямую. Но решение этой проблемы не в том, чтобы начать твердить о своей ответственности, а в том, чтобы бороться за общее дело. Важно показывать, что тебе не все равно, что ты переживаешь за решение задачи и за результаты команды. Это неравнодушие — ключ к взаимопониманию.

Ключевые ошибки при управлении мультипоколенческими командами

Неготовность адаптировать коммуникацию

Главная ошибка руководителей мультипоколенческих команд — думать, что тебя поймут все поколения просто потому, что ты опытный и компетентный человек. На самом деле важно адаптировать цели и образы под язык каждого поколения, иначе усилия руководителя не найдут отклика. Часто руководитель пытается найти один универсальный образ успеха, который был бы понятен всем. Это сложно и, как правило, нереалистично. Поэтому важно иметь несколько вариантов объяснений и уметь говорить о сложных вещах разными словами для разных возрастных групп, то есть говорить с представителем каждого поколения на его языке.

Судить по себе

Еще одна типичная ошибка — это подход «А я в свое время…». Мы мерим других по своим стандартам, забывая, что время изменилось. Например, представитель поколения X ожидает, что молодые сотрудники будут вкалывать с удвоенной силой, как делал он в их возрасте. Но реальность другая: их мир отличается, и они иначе распределяют свое время. Если руководитель продолжает мыслить категориями прошлого, то фактически живет в 1998 году, тогда как сейчас 2025-й. Это нерабочая стратегия.

Переоценивать свои знания о других поколениях

Третья ошибка — думать, что вы понимаете мир других поколений. Например, вам кажется, что вы в курсе их интересов и трендов, понимаете, что такое «чиназес» и «вайб», но это ментальная ловушка: вы только думаете, что разбираетесь, но на самом деле ваши модели мира устарели.

Неготовность принимать других

Когда речь заходит о построении мультипоколенческих команд, руководитель должен задавать себе вопрос: как мне строить отношения с людьми, чтобы они сами хотели со мной работать? Для этого необходимо развивать навыки принятия: нормально относиться к тому, что другие люди иначе видят мир. А еще важно искренне интересоваться жизнью других людей, понимать, как и чем они живут. Также важно не помещать людей в жесткие рамки поколенческих стереотипов. Да, теория поколений — полезный инструмент, он однозначно помогает, но нельзя забывать про индивидуальный подход.

Для руководителя очень важно уметь «упаковывать» цели. Например, вместо сухого «мы хотим стать компанией номер один» можно сказать: «мы хотим стать компанией номер один, которой будут гордиться наши дети». Смысл один, но эмоциональная окраска разная. Если цель не вызывает эмоций, она не мотивирует. И при упаковке целей стоит учитывать образы разных поколений.

Неумение интегрировать разные взгляды

Кроме того, в мультипоколенческих командах критичен навык фасилитации. Руководитель должен признавать, что он не самый умный и не всезнающий, а уметь интегрировать разные точки зрения. Раньше, когда в компанию приходил новичок, у него опыта было по умолчанию меньше, отсюда возникла традиционная модель наставничества и обучения. Сейчас же молодежь часто имеет опыт и знания, которых нет у старших поколений, в бизнесе уже говорят об обратном наставничестве, и этот фактор важно учитывать.

Фасилитация помогает сглаживать конфликты между поколениями. Например, иногда полезно устроить встречу, где представители разных поколений смогут высказать недовольство относительно друг друга. Первым шагом должно стать слушание претензий. Это помогает снизить эмоциональное напряжение: когда накопившиеся эмоции выплеснуты, а тебя услышали, напряжение спадает. Важно, чтобы этот процесс был модерируемым: руководитель должен либо сам управлять диалогом, либо пригласить специалиста. Главное — чтобы претензии высказывались конкретно, а не абстрактно, например, не «у нас проблемы с корпоративной культурой», а четко и предметно проговорено, что именно не устраивает. Такой подход работает как терапия, в результате, пусть и в краткосрочной перспективе, взаимопонимание растет: люди начинают видеть, что они не враги, а просто по-разному воспринимают ситуацию.