Понять и простить: как бизнесу примирить «иксов», миллениумов
и беби-бумеров

Теория поколений традиционно применяется и в бизнесе, и в госуправлении, и в некоммерческом и образовательном секторах, но в этом десятилетии она становится особенно актуальной, и на это есть несколько причин. Во-первых, впервые на рабочем месте встречаются представители нескольких поколений, сформировавшиеся в очень разных условиях. Во-вторых, растет продолжительность жизни, а вместе с ней — и период трудоспособности.

Как в этих условиях представителям разных поколений договариваться о целях, сроках, методах и подходах к выполнению той или иной задачи? У каждого поколения есть свой язык и сценарии действий, это и порождает межпоколенческие конфликты. Казалось бы, все присутствовали на одном совещании и договорились об одном, но каждый понял это по-своему и начинает действовать, исходя из своего понимания. И чем больше и сложнее коллектив, тем быстрее нужно находить решения и обмениваться информацией. Понимание особенностей каждого поколения помогает это сделать.

Поколения на российском рынке труда

Сегодня на российском рынке труда представлено сразу несколько поколений, и каждое из них имеет свои особенности, ценности и подходы к работе. Больше всего сейчас в российских компаниях представителей двух поколений — это поколение X (1964—1984) и миллениумы (1985—2002). Есть индустрии, где много представителей поколения беби-бумеров (1944—1963), и порой их просто некем заменить.

Ключевые ошибки при управлении мультипоколенческими командами

Неготовность адаптировать коммуникацию

Главная ошибка руководителей мультипоколенческих команд — думать, что тебя поймут все поколения просто потому, что ты опытный и компетентный человек. На самом деле важно адаптировать цели и образы под язык каждого поколения, иначе усилия руководителя не найдут отклика. Часто руководитель пытается найти один универсальный образ успеха, который был бы понятен всем. Это сложно и, как правило, нереалистично. Поэтому важно иметь несколько вариантов объяснений и уметь говорить о сложных вещах разными словами для разных возрастных групп, то есть говорить с представителем каждого поколения на его языке.

Судить по себе

Еще одна типичная ошибка — это подход «А я в свое время…». Мы мерим других по своим стандартам, забывая, что время изменилось. Например, представитель поколения X ожидает, что молодые сотрудники будут вкалывать с удвоенной силой, как делал он в их возрасте. Но реальность другая: их мир отличается, и они иначе распределяют свое время. Если руководитель продолжает мыслить категориями прошлого, то фактически живет в 1998 году, тогда как сейчас 2025-й. Это нерабочая стратегия.

Переоценивать свои знания о других поколениях

Третья ошибка — думать, что вы понимаете мир других поколений. Например, вам кажется, что вы в курсе их интересов и трендов, понимаете, что такое «чиназес» и «вайб», но это ментальная ловушка: вы только думаете, что разбираетесь, но на самом деле ваши модели мира устарели.

Неготовность принимать других

Когда речь заходит о построении мультипоколенческих команд, руководитель должен задавать себе вопрос: как мне строить отношения с людьми, чтобы они сами хотели со мной работать? Для этого необходимо развивать навыки принятия: нормально относиться к тому, что другие люди иначе видят мир. А еще важно искренне интересоваться жизнью других людей, понимать, как и чем они живут. Также важно не помещать людей в жесткие рамки поколенческих стереотипов. Да, теория поколений — полезный инструмент, он однозначно помогает, но нельзя забывать про индивидуальный подход.

Для руководителя очень важно уметь «упаковывать» цели. Например, вместо сухого «мы хотим стать компанией номер один» можно сказать: «мы хотим стать компанией номер один, которой будут гордиться наши дети». Смысл один, но эмоциональная окраска разная. Если цель не вызывает эмоций, она не мотивирует. И при упаковке целей стоит учитывать образы разных поколений.

Неумение интегрировать разные взгляды

Кроме того, в мультипоколенческих командах критичен навык фасилитации. Руководитель должен признавать, что он не самый умный и не всезнающий, а уметь интегрировать разные точки зрения. Раньше, когда в компанию приходил новичок, у него опыта было по умолчанию меньше, отсюда возникла традиционная модель наставничества и обучения. Сейчас же молодежь часто имеет опыт и знания, которых нет у старших поколений, в бизнесе уже говорят об обратном наставничестве, и этот фактор важно учитывать.

Фасилитация помогает сглаживать конфликты между поколениями. Например, иногда полезно устроить встречу, где представители разных поколений смогут высказать недовольство относительно друг друга. Первым шагом должно стать слушание претензий. Это помогает снизить эмоциональное напряжение: когда накопившиеся эмоции выплеснуты, а тебя услышали, напряжение спадает. Важно, чтобы этот процесс был модерируемым: руководитель должен либо сам управлять диалогом, либо пригласить специалиста. Главное — чтобы претензии высказывались конкретно, а не абстрактно, например, не «у нас проблемы с корпоративной культурой», а четко и предметно проговорено, что именно не устраивает. Такой подход работает как терапия, в результате, пусть и в краткосрочной перспективе, взаимопонимание растет: люди начинают видеть, что они не враги, а просто по-разному воспринимают ситуацию.