«Панды»
против карьеры

Гендиректор компании (назовем ее Мелиссой) была расстроена. Последние семь лет она демонстрировала исключительные результаты и, приближаясь к пенсии, хотела выбрать и подготовить преемника. Топ-менеджеры из ее команды хорошо справлялись со своей работой, но ни один из них полностью не подходил на должность гендиректора.

Обсуждая вместе с нами кандидатов, директор по персоналу предложил: «Как насчет Тома? У него развито стратегическое мышление, и его команда преодолеет любые препятствия ради него». Затем директор по персоналу сделал паузу и добавил: «Конечно, у него есть проблема с поведением, которое не всегда соответствует руководящей должности. Том часто перетягивает на себя все внимание на встречах и не понимает, как это отдаляет от него коллег. И…, я не знаю, как сказать, но от него всегда неприятно пахнет». Мелисса согласилась: «У Тома блестящий ум, но я не вижу его в роли человека, представляющего нашу компанию». Мы выяснили, что в течение 18 лет Том блестяще проходил аттестацию и получал максимальные бонусы по результатам работы. Пункт «несоответствие поведения руководящей должности» упоминался в нескольких комментариях его оценки как область, которую следует улучшить, но без конкретики. Том понятия не имел, в чем заключалась реальная проблема и насколько она могла навредить его карьере.

Оценив с 1995 года свыше 2000 гендиректоров и более 18 000 руководителей высшего звена, мы удивляемся тому, насколько часто карьеры талантливых руководителей перестают развиваться или даже перечеркиваются из-за, на первый взгляд, тривиальных проблем, многие из которых легко поправимы. Мы называем подобные проблемы «пандами». Панды выглядят невинно, но своими мощными челюстями могут укусить сильнее, чем ягуар. «Панды» могут болезненно дорого обходиться людям, чьи карьеры перестают развиваться по неизвестным им причинам, и организациям и руководителям, которые не способны в полной мере развить талантливых лидеров. Для лучшего понимания этого феномена мы проанализировали выборку из 113 человек с хорошими показателями. Они стали финалистами при отборе на руководящие должности, но в итоге их кандидатуры были отвергнуты при принятии окончательного решения. Просматривая подробную оценку их способностей, мы обнаружили, что у 62% из них имелась, как минимум, одна «панда», а у 10% — более одной. Кроме того, у 35% этих руководителей «панды» рассматривались среди трех основных рисков, из-за которых кандидат мог не подойти на должность. Многие «панды» живут годами, кажутся невинными, но, в конце концов, влияют на траекторию карьеры талантливых лидеров.

Мы проанализировали результаты и выявили наиболее распространенные типы «панд»:

• 36% «панд» связаны с несоответствием поведения руководящей должности;

• 28% — со стилем общения;

• 29% — с отношениями с коллегами;

• Остальные 7% касаются излишнего оптимизма и перфекционизма.

Теперь давайте рассмотрим каждый тип.

Несоответствие поведения руководящей должности. Это нечеткий обобщающий термин, которым обозначают множество проблем от, на первый взгляд, тривиального, но губительного для карьеры неприятного запаха до более глубоких проблем, когда, например, поведение человека не соответствует культуре компании. Часто так говорят о руководителях, которые выглядят неуверенно. Избавьтесь от этой «панды»: наше исследование показывает, что очень уверенных в себе руководителей берут на работу в 2,5 раза чаще. В связи с этим вспоминается случай Брайана, блестящего специалиста в области инвестиций из ведущей компании, не получившего повышение из-за слабого соответствия поведения руководящей должности. Когда нас попросили стать коучами для Брайана, мы собрали обширную обратную связь от его коллег и внешних сторон. Оказалось, что Брайана уважали за его интеллект, но он казался скромным и неуверенным, создавая у других впечатление человека, занимающего низкую должность и не готового представлять фирму в качестве партнера. Мы помогли Брайану выявить и исправить модели поведения, создающие такое впечатление, и сегодня он очень выгодный партнер для компании.

Стиль общения. Жалобы на стиль общения обычно связаны с тем, как человек высказывается (или молчит) во время дискуссий. Стиль общения формирует первое впечатление и может оказать значительное воздействие на траекторию карьеры. Недостаточно эффективное общение стало фактором риска для 28% проанализированных нами руководителей. Возьмем Джима, который был основным претендентом на должность финансового директора ведущего производителя медицинского оборудования, собиравшегося выходить на IPO. Резюме Джима соответствовало всем требованиям, но его слабым местом был стиль общения — пространные, философские рассуждения, больше подходящие научному работнику, а не финансовому директору, который ориентирован на получение прибыли и рост показателей и может достойно представлять компанию инвесторам.

Наше исследование показывает, что кандидатов, пользующихся редкими, интеллектуальными или оторванными от реальности выражениями, нанимают в восемь раз реже, чем тех, кто пользуется более распространенными языковыми средствами. Способность рассказывать незамысловатые истории и опираться на запоминающиеся результаты приносит гораздо больше пользы, чем высокоинтеллектуальный и академичный стиль речи.

Еще одна распространенная ловушка связана с использованием «мы» и «я». Самые слабые кандидаты на руководящие должности употребляли «я» вдвое чаще, чем остальные участники выборки. Наиболее успешные кандидаты ясно говорят о своих индивидуальных достижениях, не злоупотребляя местоимением «я». Кандидаты, без конца говорившие о собственных достижениях, производили худшее впечатление на тех, кто принимал решение об их найме, чем те, кто говорил «Больше всего я горжусь моментом, когда команда превзошла себя», и затем объясняли свою роль в успехе группы.

И, наконец, мы были разочарованы, обнаружив, что кандидатов на пост CEO компаний в США, говоривших по-английски с сильным акцентом, брали на эту должность в 12 раз реже. Внутригрупповая предвзятость — серьезная и устойчивая проблема при приеме на работу. Однако мы обнаружили, что после того, как некоторым из этих руководителей сообщили о том, что их владение английским языком было воспринято как недостаток компетенции, они повысили свой уровень владения им, и траектория их карьеры изменилась в лучшую сторону.

Отношения с коллегами. Мы часто наблюдаем, как талантливые руководители добиваются успеха в собственном подразделении и терпят неудачу среди других руководителей. Возьмем, к примеру, Дениз, талантливого менеджера в сфере маркетинга, которая помогла укрепить несколько самых известных мировых брендов в ритейле. Плохие отношения с коллегами стоили ей желанной должности директора по маркетингу. Оценки эффективности ее работы были полны хвалебных отзывов от начальства и прямых подчиненных о прекрасных результатах и неугасающем энтузиазме, но коллеги считали, что для нее важнее личное продвижение, а не успех команды. Такие люди, как Дениз, часто демонстрируют блестящую работу на среднем уровне управления, но застревают на пути к высшему уровню. Кажется, что они не могут или не хотят взглянуть за рамки собственного отдела. Изменить это непросто, особенно с учетом того, что системы корпоративного поощрения часто вознаграждают достижения на индивидуальном уровне. Кроме того, в крупных организациях распространены структурные конфликты между отделами, и их руководители борются за ограниченные ресурсы или спорят о проектах и проблемах. Однако лидеры с самым высоким потенциалом находят способы и демонстрировать индивидуальные достижения, и быть частью команды.

Наше исследование CEO Genome показало, что более сильные кандидаты на лидерские позиции умеют более эффективно убеждать других, в том числе коллег. Мы также обнаружили, что CEO, добивающиеся высоких результатов, чаще относятся к людям уважительно, чем их коллеги с более низкими результатами (73% против 59%). Они могут пойти на крайние меры, когда необходимо добиться определенных результатов, но в долгосрочном плане строят прочные отношения со своими сторонниками и создают себе репутацию людей, действующих в интересах бизнеса.

Почему перечисленные выше опасные для карьеры «панды» так долго остаются без внимания? Проблема заключается и в том, кто предоставляет обратную связь, и в том, кто получает ее. Руководителю, предоставляющему обратную связь, «панды» кажутся личными и почти тривиальными. О них трудно говорить напрямую, особенно если менеджер демонстрирует хорошие результаты. Их легче обойти, особенно если они не сказываются на текущих показателях деятельности. Те же, кто получает обратную связь, часто не обращают внимания на «панд», считая их незначительными недостатками. Иногда менеджерам кажется, что избавиться от «панды» значит пойти против их ценностей: «Обо мне должны судить по результатам работы, а не по тому, сколько времени я говорю на встрече!» К сожалению, как мы увидели из своего исследования, избегая этих трудных разговоров или ничего не предпринимая после получения обратной связи, талантливые менеджеры вредят своей карьере.

Руководитель отвечает за развитие своей команды, предоставляя честную обратную связи, проявляя заботу и смелость. Уклоняясь от этой обязанности, вы оказываете плохую услугу своим прямым подчиненным и команде в целом. Как бы некомфортно вы себя ни чувствовали, необходима ясная обратная связь. Приведите конкретные примеры и опишите влияние действий человека (или их отсутствия) на его возможности достичь своих целей в текущей должности и в будущем.

Получателю обратной связи не стоит заблуждаться относительно невинного вида «панды». Если одна из них появилась в вашем обзоре эффективности, попросите разъяснений, чтобы понять корни и детали проблемы, увидеть, как она влияет на ваши потенциал, текущую деятельность и ее восприятие другими людьми. Если вы не получите четких ответов от своего руководителя, попросите третью сторону об откровенной обратной связи. Не дайте безопасным на вид «пандам» навредить вашей карьере.

Об авторах

Елена Лыткина—Ботельо (Elena Lytkina Botelho) — партнер компании ghSMART, консультирующей ведущих CEO и советы директоров, соавтор бестселлера «The CEO Next Door», один из лидеров проекта CEO Genome.

Кэти Семмер Крей (Katie Semmer Creagh) — консультант по вопросам лидерства в компании ghSMART.