«Надо "выдохнуть" и спросить себя: "Что, собственно, я
хочу сделать?"»

Дэвид Аллен и Тони Шварц много лет знали о работах друг друга, но лично знакомы не были. Аллен — консультант по производительности и автор бестселлера «Как привести дела в порядок», где описана система эффективности; последователи окрестили ее GTD —по первым буквам названия Getting Things Done. Шварц — автор бестселлера Be Excellent at Anything и постоянный блогер HBR. Он генеральный директор компании The Energy Project, которая, основываясь на последних научных изысканиях в области продуктивности, помогает организациям и отдельным людям работать с полной отдачей.

Оба специалиста консультировали одни и те же компании, случалось даже, проводили семинары в одной и той же аудитории — один днем раньше, другой днем позже. Наконец прошлым летом на торгово-промышленной выставке Аллен заглянул на презентацию Шварца. Следующие несколько месяцев они встречались не раз, рассказывая о своих методиках повышения производительности умственного труда. В беседе, которую записал и подготовил к печати HBR, они анализируют, как повлияли друг на друга, рассуждают об отвлекающих факторах, вроде электронной почты, и объясняют, почему самые важные дела надо делать с утра в первую очередь (впрочем, этого правила придерживается только один из них).

HBR: Для начала пусть каждый расскажет о том, чем занимается.

АЛЛЕН: Я помогаю людям и организациям делать больше меньшими силами. Я обучаю приемам, улучшающим внимание и самоконтроль

ШВАРЦ: Мы показываем, как правильнее расходовать энергию, чтобы работать производительнее не в режиме аврала, а постоянно. Для этого надо иначе организовывать работу: периоды предельной сосредоточенности перемежать отдыхом.

Каждый из вас написал о своих методиках несколько книг. А можно ли в двух словах объяснить их суть?

АЛЛЕН: Я выявил «стратегическую ценность свободного пространства» — как я это называю. Скажем, в пять часов вечера вы начинаете готовить обед для гостей, которые придут в шесть. Вам понадобятся продукты и орудия труда. И чтобы на кухне было приятно и свободно. Свобода нужна, чтобы создавать творческий беспорядок. Я учу людей, как достигать этой свободы, делая конкретные вещи: составлять список всех своих дел и планов, концентрироваться на каждом шаге и видеть целое — то, что надо выполнить. Мы не говорим: вы должны измениться. Достаточно освоить несколько простых, но очень эффективных методик.

ШВАРЦ: Есть четыре основных вида энергии, и каждым надо распорядиться с умом. Базовый уровень — физическая энергия: здоровье, сон, питание, отдых. Далее, на эмоциональном уровне вам надо культивировать положительные эмоции — и, если вы руководитель, заражать ими остальных. Ментальный уровень предполагает способность управлять вниманием: вы учитесь, с одной стороны, не распыляться, заниматься в каждый момент чем-то одним, а с другой — «включать» правое полушарие, если нужно придумать что-нибудь творческое. И есть духовный уровень — цели и предназначения. Если что-то для вас по-настоящему важно, вы не пожалеете на это сил. Мало кто из руководителей в полной мере понимает, что, если игнорировать эти потребности — в себе и в других, — труд не будет высокопродуктивным, особенно на долгих отрезках времени. Люди хорошо работают, а их за это вознаграждают новой работой. И они не поспевают за возрастающими требованиями. Они перегружены поступающей к ним информацией, в том числе через электронную почту. И нам приходится учить их, что надо «выдохнуть» и спросить себя: «Что, собственно, я хочу сделать? Что именно нужно мне и чего мне это будет стоить?»

Теперь перейдем к конкретике. Тони, объясните, почему к работе надо относиться не как к ежедневному марафону, а как к серии забегов на короткие дистанции?

ШВАРЦ: Как достичь максимальной производительности? Многие полагают, что человек может, как компьютер, долго и бесперебойно функционировать на высоких скоростях, притом одновременно оперируя множеством программ. Это не так. Человеческая природа требует ритма. Сердце пульсирует, мышцы сокращаются и расслабляются. Лучшие результаты мы показываем тогда, когда с определенной периодичностью переходим от расходования энергии к ее пополнению. Нам стоит поучиться у спортсменов, которые осознанно чередуют работу и отдых. Необходимо делать перерыв для восстановления сил через каждые полтора часа интенсивного труда. А питаться надо каждые 2—3 часа, небольшими порциями высококалорийной пищи, а не три раза в день помногу. Повысить производительность труда поможет короткий дневной сон, хотя эта идея в большинстве компаний понимания не находит. Тем не менее факт есть факт: если человек весь день работает без продыху, он сделает меньше, чем его столь же способный коллега, который сколько-то вкалывает, потом отдыхает, потом снова вкалывает.

АЛЛЕН: Это еще и вопрос выбора. Как говорил Питер Друкер, самая трудная задача для человека умственного труда — понять, что и как делать. Сто лет назад 80% всего работающего населения было занято производством и перевозкой товаров. Люди работали, пока могли держаться на ногах, спали, вставали и снова работали. Им не надо было определять приоритеты или принимать ответственные решения. В наши дни продуктивным быть труднее, потому что работа стала гораздо сложнее.

Тони, вы еще писали об организациях, в которых люди работают во вред собственному здоровью, что в конечном счете подрывает корпоративную производительность. Почему компании так делают?

ШВАРЦ: Как-то я выступал в одном известном инвестиционном банке. В конце один из партнеров встал и сказал: «Мистер Шварц, все это очень интересно, но есть тысячи людей, которые хотят у нас работать и готовы в любой момент заменить тех, кого мы перенапрягли. Почему мы должны забивать себе голову каким-то там отдыхом? Если они выдыхаются, мы просто берем новых, жаждущих получить работу». Я на это ответил, что, когда речь идет об интеллектуальном труде, от специалиста, работающего третий, пятый, седьмой год, отдача будет больше, чем от новичка, взятого на место человека, сгоревшего всего за пару лет. Это большая тема, которая заслуживает внимания. Нельзя все время заставлять людей выкладываться на пределе возможностей и ждать от них устойчивой высокой продуктивности. В дальнейшем конкурентное преимущество будет у тех компаний, которые отойдут от потогонной системы и станут инвестировать в своих сотрудников — в удовлетворение их потребностей.

Дэвид, какие серьезные препятствия для роста производительности труда вы обычно замечаете сразу, как только приходите в организацию?

АЛЛЕН: Люди обычно не осознают, что сейчас находится в фокусе их внимания. Они не четко представляют себе конкретные задачи. И весь этот ком повисает и крутится в психике всей организации, равно как и в голове каждого отдельного человека, истощая энергию и не давая покоя. Человек говорит: «Я это сделаю», — но не записывает свои слова, и все проваливается, словно в черную дыру. Ладно бы что-то одно, но речь-то идет о сотнях разных вещей. И никто не фиксирует, что именно надо сделать по данному поводу: какой хотят получить результат, какое следующее действие надо предпринять, чтобы дело продвигалось. Наши головы устроены так, что генерировать идеи нам гораздо легче, чем их хранить. Если просто положить проблему, которую мы держим в памяти, на бумагу, эффект может быть существенным.

Тут вам можно возразить, что тогда получились бы гигантские списки предстоящих дел, при одном взгляде на которые руки опускаются.

АЛЛЕН: Народ действительно смотрит на все мои списки и говорит: «О господи, как у вас всего много!» Но если вы считаете, что от них нет проку, выкиньте заодно и свой календарь. Не стоит себя обманывать: если не планировать свои дела, то бесполезен будет и график встреч. Мир усложняется, и вам нужно правильно распределять свою мыслительную энергию: думать-то все равно вы не перестанете. Списки нужны вам потому, что ваш мозг не предназначен для хранения последовательности дел. Ваш разум — это бессловесный маленький компьютер, который будит вас в три часа ночи и мучает, напоминая о всех тех делах, которые вы, лежа в постели, сделать точно не можете. Он всего лишь повторяет этот материал снова и снова, и это вытягивает из вас прорву энергии.

ШВАРЦ: Тут требуется смирение. Это несколько напоминает «12 шагов». Надо признать, что вы бессильны перед своей зависимостью. В данном случае — от электронной почты и информации. Проблема в том, что мы переоцениваем свою волю и самодисциплину. Мы думаем, что изменить ситуацию значит как следует постараться: отказаться от печенья с шоколадной крошкой или встать пораньше и пойти в тренажерный зал. Это не помогает. Приходится смиренно признаться, что мы все рабы привычки: делаем сегодня то же, что вчера. Лучше вмешаться в процесс формирования привычек и заменить негативные на продуманные — мы с коллегами называем их позитивными ритуалами.

В какой мере вы знакомы с методами друг друга и в какой мере их используете?

ШВАРЦ: Список дел я вел всегда, но лишь познакомившись с концепцией Дэвида, осознал, что вещи, которые туда не попали, отвлекают. Теперь я перечисляю все. И еще один мой ритуал «по Дэвиду»: главное из намеченных дел я начинаю первым, пока не устал и могу сосредоточиться. Девяносто процентов людей сразу, как приходят на работу, проверяют электронную почту. И в их планах тут же что-то меняется. Это затягивает, ведь кажется, что, отвечая на письма, вы делаете полезное дело. Вдобавок приятно получить подтверждение своей востребованности, хотя бы в виде электронного письма. Человеческие существа настроены на две важные вещи: избегать боли и стремиться к удовольствию. Первый инстинкт помогает оставаться в живых, второй — размножаться. Эти инстинкты до сих пор управляют нашим поведением. Надо задействовать более высокую часть сознания, чтобы сказать себе: «Нет, есть дело поважнее».

Тони, существует тест, с помощью которого определяют: вы дилетант в GTD или продвинутый практик. У вас уже есть нашивки?

ШВАРЦ: Нет. Но я только начинаю свой путь в GTD, так что мне не стыдно.

Дэвид, а идеи Тони в какой-то степени повлияли на вашу работу?

АЛЛЕН: На меня сильнейшее влияние оказал его принцип энергетических циклов. Я поверил в него и принес на работу подушку. Теперь через стеклянную перегородку всем видно, что я лежу на полу во время своего 20-минутного перерыва на сон. Это я взял у Тони. Мне бы еще его дисциплину, чтобы самые сложные задачи решать утром в первую очередь, — но я так не могу.

ШВАРЦ: Дело не в характере, а в привычке. Если вы создадите ритуал, то, без сомнения, сможете. Проблемы начинаются, когда пытаешься принимать решение на основе своих ощущений в данный конкретный момент. Это, попросту говоря, ничего не дает. В психологическом отношении у нас два разных «я». Одно очень примитивное и реактивное. Другое — более цивилизованное и мыслящее. Надо понимать, когда берет верх примитивное, реактивное «я» заставляет избегать любых трудностей. Нельзя дожидаться, когда придет «настроение».

АЛЛЕН: Нужно разделять сложные задачи на части и сосредоточиваться на каждом последовательном шаге: так проще одолеть себя. В большинстве своем люди вносят в списки дел довольно неопределенные напоминания, например: «Мама». Замечательно! Допустим, Тони написал «Мама», имея в виду, что надо решить, самому ли покупать матери подарок на день рождения или это сделает кто-то другой, что выбрать и как преподнести. И ему страшно заглядывать в этот список, ведь он помнит, что эта запись подразумевает множество работы. Лучше, если в списке фигурирует простое дело, скажем: «Позвонить сестре насчет маминого дня рождения». О, надо же — это я могу! На самом деле какая-то часть меня любит доводить дело до конца. И теперь у меня есть мотивация: мне понятно, что и как я хочу сделать. Во многом GDT — о том, что надо все правильно организовать и об одном деле не думать больше одного раза. Мы беремся за несколько дел сразу, и внимание перетягивает на себя самое последнее и самое заметное. И ничего у нас не получается, потому что мы не сформулировали, не уточнили, не организовали и не выстроили надежной системы контроля.

ШВАРЦ: А с моей колокольни это выглядит так: вы работаете над важным заданием и вдруг получаете электронное письмо. Вы услышали сигнал и, как собака Павлова, среагировали на него. Переключились, отвлеклись, и теперь требуется время, чтобы снова настроиться на работу. Исследования показали, что, натренировавшись, люди делают несколько дел попеременно, но их продуктивность и близко не подходит к той, что они могли бы достичь, если бы сначала заканчивали одно и потом начинали другое.

АЛЛЕН: Тогда сделаем следующий шаг. Почему люди отвлекаются на этот «павловский звонок» электронной почты? Потому что не уверены, что справятся с потоком, если будут смотреть почту раз в день. Большинство из нас непрерывно сканирует свою рабочую среду: не случилось ли где-нибудь ЧП. Поэтому вместо того, чтобы разом взять и расчистить почту, а потом не отвлекаться, они реагируют на каждый звонок: вдруг там что-то важное.

ШВАРЦ: Прежде чем переходить к следующему вопросу, давайте уточним: сколько мы уже беседуем?

АЛЛЕН: Восемьдесят пять минут.

ШВАРЦ: А нельзя ли сделать небольшую паузу? Мне хочется пить, и я уже с трудом удерживаю внимание. Я настроил свой организм на 90-минутный цикл, и он мне говорит: «Мне нужен перерыв».

(После 10-минутного перерыва) Какова роль руководителя в повышении эффективности сотрудников?

ШВАРЦ: Его роль в том, чтобы управлять их энергией. Мобилизовывать, ориентировать, направлять, вдохновлять и постоянно подзаряжать тех, кем он руководит.

АЛЛЕН: Если начальник не может грамотно выстраивать те задачи, для выполнения которых люди приходят на работу, они попросту не могут настроиться на ту волну, о которой говорит Тони. Если должностные обязанности не вполне ясны, проекты и конкретные результаты не определены четко, если не разграничены этапы работы, обязанности, ответственность, значит, руководитель не справился.

Почему организациям не удаются попытки повысить эффективность сотрудников?

АЛЛЕН: По иронии судьбы, нашей работой больше всего интересуются и проникаются те, кто меньше в ней нуждается. Наша методика позволяет устранить «пробуксовки». А кто лучше всего осознает, что бывают «пробуксовки»? Те, кто уже быстрее всех. Команды Формулы-1 тратят миллионы, чтобы выиграть долю секунды. Многие из тех компаний, которые пользуются нашими наработками, и так преуспевают. Не могу вспомнить организацию, которой наша методика не помогла бы. Даже если вы выполняете только часть наших советов, ваша продуктивность повышается. Чтобы организация опробовала нашу методику и ничего бы из этого не вышло — такого не было.

ШВАРЦ: А я скажу честно: у нас неудачи бывали. Были случаи, когда нас просили поработать с группой сотрудников, а эти люди никакого энтузиазма не проявляли. Такое происходило в самых консервативных, самых косных компаниях, где недовольство людей очень велико. Они не работают, а выживают на рабочем месте.

АЛЛЕН: Ну, если исходить из определения Тони, то есть считать, что неудача — это когда организация не воспринимает полностью все, чему мы учим, то я тоже неудачник.

ШВАРЦ: Мы видим, что все больше и больше компаний признают нашу методику, причем не только новички. Скажем, она идет на ура в финансовых учреждениях. В целом они не самые передовые, зато там царит предпринимательский дух. Люди, которые успевают больше, и зарабатывают больше, так что каждый в той или иной мере ведет себя как спортсмен. Более высокая эффективность работы поощряется напрямую. Кроме того, у нас есть клиенты из множества самых традиционных отраслей, поскольку перегрузку ощущают почти везде.

Вы как-то определяете для себя, с какими компаниями работать, с какими — нет?

ШВАРЦ: Мне, конечно, больше нравится работать с компаниями, которые выпускают что-то полезное. Если они производят сигареты, то я не жажду помогать им делать это эффективнее.

АЛЛЕН: А как насчет печенья Twinkie?

ШВАРЦ: Тут я не столь категоричен. Я и сам не прочь съесть Twinkie. От печенья вы особо не пострадаете. Но если уж говорить о пищевых компаниях, то мне бы хотелось, чтобы они внимательнее относились к тому, как упаковывают и продают свою продукцию. Я недавно работал с крупной пищевой компанией — она производит не Twinkie, но нечто похожее — и под конец мы разговорились о том, что для здоровья покупателей, возможно, стоило бы делать расфасовку поменьше. Это была группа директоров, и похоже, так вопрос перед ними прежде не ставили. Меня порадовала сама их готовность обсуждать эту тему.

Дэвид, когда вы работаете с компанией, как вы определяете, прижились ваши идеи или нет?

АЛЛЕН: Об этом можно судить по изменениям в культуре: идеи трансформируются в привычки и становятся частью языка. В офисах то и дело слышишь: «Какой следующий шаг?», «У нас тут три дела в очереди — давайте ими займемся». Они записывают свои планы. Они в начале совещания уточняют, к чему собираются прийти. Эти правила стали частью культуры.

И последний вопрос: если бы надо было усвоить что-то одно из вашей методики, то что именно?

ШВАРЦ: Организациям необходимо осознать, что люди по сути своей — энергетические сущности. Их энергия со временем либо возобновляется, либо растрачивается. Нравится это компаниям или нет, заботиться о том, чтобы у сотрудников были «полные баки» — их обязанность. Это — очень существенный фактор, и от него зависит, будут ли следующие 10—20 лет благополучными.

АЛЛЕН: Можно посмотреть на дело так: пока мы тут сидим, беседуем, в наших папках входящих сообщений и в голосовой почте копятся задания. Какие-то могут заметно изменить приоритеты. Когда мы соберемся всем этим заняться, потребуется отложить прежнее дело, сменить фокус внимания и перераспределить ресурсы в пользу этих новых приоритетов. Вы ведь можете делать за раз что-то одно, и ресурсов у вас столько, сколько есть. Вам либо нравится сидеть с нами беседовать, либо вы жалеете, что вместо этого не делаете тысячи других дел. Каждому человеку нужна ясность: как правильно выбирать.