Как победить страхи, которые блокируют ваши
лучшие идеи

Большинство людей от природы наделены даром творчества. В детстве мы придумываем себе игры, задаем странные вопросы и сами на них отвечаем, рисуем пузыри и называем их динозаврами. Но со временем — спасибо окружающим и школе — начинаем сдерживать свою фантазию. Нас пугает критика, мы становимся все более осторожными, менее непосредственными, более умственными. Человечество, похоже, делится на людей «творческих» и «нетворческих», и слишком многие, осознанно или нет, причисляют себя ко второй категории.

При этом мы знаем, что творческая жилка — залог успеха в любом деле. Согласно опросу генеральных директоров компаний из разных стран, который недавно провела IBM, сегодня это самое востребованное для руководителей качество. Никто не станет отрицать, что своим ярким взлетом и непрерывным успехом бессчетное количество компаний, от стартапов вроде Facebook и Google до старожилов типа Procter & Gamble и General Electric, обязаны именно творческой одаренности их сотрудников.

Чаще всего люди поступают в Школу дизайна, d.school, Стэнфордского университета (ее основал один из нас, Дэвид Келли, и официально она называется Институтом дизайна Хассо Платтнера), чтобы развить свои творческие способности. Клиенты обращаются в IDEO, нашу консалтинговую компанию, ­специализирующуюся в области дизайна и инноваций, по той же причине. Но мы хотим не научить их творчеству, а помочь им высвободить свое творческое начало — врожденный дар придумывать новое и смело осуществлять свои идеи. Мы добиваемся этого, рассказывая нашим слушателям, как преодолевать четыре страха, которые сковывают большинство из нас: страха неизвестного, страха критики, страха первого шага и страха потери контроля.

Легче сказать, чем сделать, думаете вы. Но мы-то знаем, что люди могут победить даже самые глубинные страхи. В одном из своих экспериментов профессор Стэнфордского университета психолог Альберт Бандура помогал людям преодолевать боязнь змей и ящериц, герпетофобию, последовательно заставляя своих подопечных все более тесно взаимодействовать с объектом их фобии. Сначала люди наблюдали за змеями через зеркаль­ное стекло, затем — через открытую дверь, потом они смотрели, как помощник Бандуры трогает змею, и, надев толстые кожаные перчатки, сами делали это и, наконец, прикасались к ней голыми руками. На все про все — несколько часов. Бандура называет эту череду маленьких побед над собой «управляемым обретением контроля». Участники эксперимента не просто избавились от парализую­щего страха. Они стали менее тревожными и начали добиваться успехов в том, что раньше им никак не давалось или пугало, например в верховой езде и публичных выступлениях. Они больше старались, упорнее работали и легче воспринимали свои неудачи. Они поверили в свои силы, в свою способность добиваться цели.

Вот уже 30 лет мы похожим образом помогаем людям преодолевать страхи, которые блокируют их творческое мышление. Вы разбиваете задачу на маленькие этапы и затем, одерживая победу за победой, постепенно обретаете уверенность в себе. Способность к созиданию развивается тренировкой, это не просто врожденный талант. Вероятно, поначалу вы будете чувствовать себя не в своей тарелке, но, как убедились змеефобы, это ощущение быстро сменится другим — что у вас все получится, стоит захотеть.

Страх неизвестного

Творческое мышление в бизнесе начинается с умения поставить себя на место потребителей, но сделать это, не вставая из-за стола, невозможно. Да, мы знаем, что вам уютно в вашем кабинете. Все такое надежное, привычное; вы получаете предсказуемую информацию из надежных источников, все, что ей противоречит, сразу же отсеивается или игнорируется. А во внешнем мире царит хаос. Там происходят неожиданные изменения, там все неоднозначно и непонятно, там люди, лишенные здравого смысла, говорят вещи, которые не хочется слышать. Но именно этот мир может предстать перед вами в неожиданном ракурсе — и на вас снизойдет творческое озарение.

Дайте себе волю — исследуйте новое непредвзято, без заранее сформулированных гипотез; за это вы будете вознаграждены новым знанием и вам откроются неочевидные потребности ваших клиентов. Иначе вы будете бесконечно пережевывать одни и те же идеи или ждать, когда другие — потребители, ваш начальник, а то и конкуренты — укажут вам, что делать.

В d.school непосредственное изучение потребностей людей — обязательная часть обучения. Мы заставляем студентов покидать привычное им пространство и выбираться в большой мир; наша цель — добиться того, чтобы в какой-то момент они начали делать это по собственной инициативе. Возьмем, к примеру, ИТ-специалиста, двух инженеров и студентов, которые, учась по программе MBA, записались к профессору Стэнфордской школы бизнеса Джиму Пателлу на курс «Максимально дешевой продукции» (Extreme Affordability). Однажды они поняли, что в богатой, благополучной Калифорнии не закончат свой общий проект, цель которого — разработать недорогой инкубатор для новорожденных из развивающихся стран. Так что они отправились в непальскую глушь. Опросив на месте крестьян и докторов, они выяснили, что меньше всего шансов выжить у недоношенных младенцев, рождающихся в удаленных горных районах. От того, что в городской больнице появится дешевый инкубатор, в жизни крестьян ничего бы не изменилось; а вот надежный способ обеспечить новорожденных теплом, когда доктор далеко, сельским жителям очень бы пригодился. Поняв это, команда разработала что-то вроде миниатюрного спального мешка с грелкой, наполненной специальным, долго не остывающим парафином. Грелка-мешок на 99% дешевле стандартного инкубатора и рассчитана на шесть часов работы без подзарядки. Новинка может спасти миллионы недоношенных детей в год, и она появилась на свет только потому, что команда не побоялась совершить путешествие в незнакомую страну. Вот еще пример. Акшай Котари и Анкит Гупта — студенты рассчитанного на десять недель курса d.school «Стартовая площадка» (LaunchPad: Design and Launch Your Product), в рамках которого его участники с нуля разрабатывают и внедряют в производство новый продукт.

Котари и Гупта причисляли себя к «ботаникам»; эти талантливые технари, одаренные аналитическим складом ума, совершенно не умели и боялись общаться. Тем не менее работать над своим проектом — программой для просмотра новостей на только что появившемся тогда айпаде — они решили за пределами кампуса, в кафе Пало-Альто, там, где их окружали бы потенциальные пользователи. Переборов застенчивость, Акшай обращался к незнакомым ему людям и просил их протестировать прототип программы. На основе собранной Акшаем информации Анкит каждый день корректировал программу, делая сотни небольших ­изменений, от схем взаимодействия до величины кнопок, а завсегдатаи кафе снова экспериментировали. За считанные недели Акшай и Анкит довели до ума свою идею и создали хороший продукт. «Сначала люди говорили “Что за барахло?” — вспоминает Акшай, — а потом “Это приложение будет на каждом айпаде”?» Итог проекта — RSS-ридер Pulse News — спустя всего несколько месяцев удостоился публичной похвалы от Стива Джобса на международной конференции разработчиков ПО. Новое приложение было загружено 15 миллионами пользователей и попало в «Зал славы» эппловского онлайн-супермаркета App Store, где представлены лучшие приложения для гаджетов Apple. Окунаться в гущу жизни ­должны не только предприниматели и разработчики. Топ-менеджерам тоже следует напрямую взаимодействовать с теми, кого касаются их решения. Например, во время выездного семинара, который IDEO проводил для руководителей компании ConAgra Foods, его участники, покинув комфортабельные конференц-залы, отправились изучать трущобы Детройта, где можно пройти несколько километров и так и не найти продуктового магазина.

Они своими глазами увидели, как жители бедных кварталов относятся к этой проблеме и поговорили с «городским фермером», который хочет на заброшенных участках разбить общественные огороды. Теперь, по словам Эла Боуллеса, вице-президента ConAgra, который в компании отвечает за научно-исследовательскую работу, качество и инновации, «в народ» ходят все его подчиненные. ­«Несколько лет назад, — говорит он, — их из офиса клещами было не вытянуть, но теперь мы часто наведываемся к клиентам, чтобы на месте понять, что им нужно на самом деле».

Страх критики

Если рисующий каракули, приплясывающий и распевающий песни собственного сочинения трехлетний ребенок воплощает собой творческую раскрепощенность, то зажатый подросток — его полная противоположность: он переживает — и всерьез! — из-за того, что думают о нем другие. Этот страх развивается всего за несколько лет, но остается с нами на всю взрослую жизнь, часто мешая преуспеть в карьере. Для большин­ства из нас естественно, что когда мы учимся, скажем, кататься на лыжах, то часто падаем и все видят наши неудачи — и так до тех пор, пока тренировки не приведут к желаемому результату. Но в мире бизнеса мы ни за что не согласимся подвергнуть риску свое самолюбие! Поэтому мы наступаем на горло собственной песне, душим потенциально творческие идеи только потому, что боимся, а вдруг начальники и коллеги увидят, как мы падаем.

Мы хватаемся, словно за соломинку, за «безопасные» решения. Мы стоим в стороне, пропуская вперед тех, кто готов рисковать. Но ведь творчества при такой самоцензуре не может быть в принципе! Половина успеха — отпустить вожжи и перестать критиковать себя. Если вы готовы прислушиваться к своему внутреннему голосу и признавать за своими идеями, хорошими и не очень, право на жизнь, вы уже на пути к преодолению этого страха. Начинайте с малого, как участники экспериментов Альберта Бандуры. Не хороните свои идеи — записывайте их. Заведите для этого специальный блокнот. Или повесьте в ванной доску и положите рядом маркер. Выделите в расписании дня время для размышлений, чтобы можно было погулять и помечтать.

Если вам надо выдвинуть идею, нацеливайтесь на сто, а не на десять. Не оценивайте их сразу, отложите это на потом, и вы удивитесь, как много их у вас наберется — и понравится вам — к концу недели. И еще старайтесь корректно комментировать чужие идеи — и требуйте того же от сотрудников. В d.school, излагая свое мнение, обычно начинают со слов «Мне нравится» и только потом переходят к «Я бы хотел», а не уничтожают оппонента, говоря «Это никуда не годится». Когда вы первым делом хвалите другого и высказываетесь от первого лица, вы посылаете сигнал: «Это только мое мнение, и я хочу помочь». Тогда слушатели охотнее будут слушать вас и легче воспринимать ваши идеи. Недавно мы помогали авиакомпании Air New Zealand повысить качество обслуживания пассажиров на дальних рейсах. Гражданская авиация, как любая жестко регламентированная отрасль, весьма консервативна. Чтобы раскрепостить менеджеров Air New Zealand, преодолеть их скептицизм и осторожность, мы прежде всего организовали семинар, на котором просили их высказывать самые, казалось бы, безумные идеи. В ходе мозгового штурма его участники придумали с десяток нетривиальных и на первый взгляд бесполезных идей. Кто-то предложил поддерживать людей в стоячем положении специальными ремнями или располагать кресла по ­принципу круг­лого стола, вешать в салоне гамаки, устанавливать двухъярусные кровати. Говорили все, поэтому никто не боялся критики.

Благодаря готовности, никого не осуждая, рассматривать самые дикие идеи в Air New Zealand и нашли самое творческое решение — придумали раскладные кресла-кровати Skycouch для эконом-класса. Поначалу казалось невозможным сделать их, не увеличив занимаемую им площадь, но цель была достигнута за счет нового дизайна. Мягкая подножная секция поднимается и соединяется со спинкой впереди стоящего кресла, и ряд из трех кресел превращается в довольно широкую кровать для двоих. Сейчас креслами Skycouch оборудованы несколько самолетов Air New Zealand, выполняющих международные рейсы, и компания уже получила не одну престижную отраслевую награду.

Страх первого шага

Даже если нам нравятся наши творческие идеи, воплощать их все равно непросто. К творчеству в полной мере применима пословица «лиха беда начало». Писателю трудно начать новую книгу, учителю — провести первый урок, бизнесмену — открыть новый проект. Пугает необходимость проложить новый курс, нарушить привычный режим. Чтобы преодолеть инерцию и желание оставить все по-старому, хороших идей недостаточно. Нужно перестать планировать и просто начать работать, и лучший способ это сделать — не думать о грандиозности задачи в целом, а сосредоточиться на чем-то маленьком. Писательница Энни Ламотт изложила эту мысль, рассказывая о своем детстве. Ее брату в школе задали подготовить доклад о птицах, но он никак не мог сесть за работу и дотянул до последнего дня. Он чуть не плакал, поняв, какая перед ним стоит неподъемная задача, и отец дал ему мудрый совет: «Птица за птицей, сынок. Просто описывай птицу за птицей».

В бизнесе вам будет проще заставить себя сделать первый шаг, если вы зададите себе вопрос: «Как можно было бы дешево проверить идею? Как быстрее всего и с меньшими издержками сделать первый шаг к большой цели?». Или поставьте сами себе жесткие сроки, как сделал Джон Кифи, выпускник d.school и редактор общественной радиостанции Нью-Йорка WNYC. Однажды коллега пожаловалась, что ее маме приходится подолгу ждать на остановке автобуса, поскольку никому не известно, когда он придет. Если бы вы работали в транспортном управлении Нью-Йорка и начальник поручил вам решить эту проблему, сколько времени вы бы попросили? Полтора месяца? Два с половиной? Джон не работал в транспортном управлении, и он сказал: «Дай мне подумать до конца дня». Он купил бесплатный номер, нашел способ определять реальное местоположение автобуса на маршруте и подключил программу речевых сообщений. Не прошло и суток, как он запустил новую услугу: люди могли позвонить с остановки, сообщить ее номер и узнать, где сейчас находится ближайший автобус.

С тем же бесстрашием Джон работает в WNYC. «По-моему, лучше всего упражняться в дизайнерском мышлении — это не рассказывать, а делать», — объясняет он. Другой пример стратегии «начни с простого» — история одного проекта IDEO, в рамках которого разработчики должны были придумать новый дизайн приборной доски для европейского автомобиля класса люкс. Чтобы им было проще экспериментировать, дизайнеры сделали видеозапись существующей модели и с помощью видеоэффектов накладывали разные новые элементы. Разработка опытного образца заняла меньше недели. Когда видео показали клиенту, он рассмеялся: «Последний раз, когда мы проектировали прототип автомобиля, у нас на это ушел почти год — и миллион долларов с лишним.

Мы сделали видеофильм о новой модели, но только когда она была готова. Вы проскочили стадию образца и перешли сразу к видео». Наш девиз: «Не раскачивайся, берись за дело!». Первый шаг покажется не таким уж страшным, если это будет маленький шажок и вы заставите себя сделать его прямо сейчас. Не топчитесь на месте и не давайте страху расти, а подходите все ближе к змее.

Страх утратить контроль

Быть уверенным в себе — это не просто считать свои идеи хоро­шими. Это значит легко отказаться от собственных, если они неудачны, и признать чужие, если они хороши. Когда вы отходите от привычных правил и работаете в тесном сотрудничестве с другими, вы упускаете из своих рук контроль над вашей продукцией, вашими подчиненными и вашим бизнесом. Но взамен вы получаете яркие, творческие идеи, а это с лихвой покрывает вашу жертву.

Опять же, можно начать с малого. Если вам предстоит решить трудную задачу, позовите людей, для которых подобная проблема в новинку, и посоветуйтесь с ними. Или измените обычный ход ­еженедельных ­собраний — поручите самому молодому из собравшихся сформулировать повестку дня и направлять ее обсуждение. Пользуйтесь любой возможностью передать контроль другим и узнать иные точки зрения. Именно так поступила Бонни Сими, директор Центра планирования и обеспечения полетов JetBlue Airways, когда в 2007 году ледяной дождь на шесть часов парализовал Международный аэропорт Кеннеди и нарушил работу диспетчерской службы компании на следующие шесть суток. Стихия обострила проблемы, которые давно уже накапливались.

Все понимали, что нужно их решать, но никто не знал, как. Бонни, только окончившая курс d.school, предложила собрать рядовых сотрудников, всего около 120 человек — ­пилотов, стюардесс и стюардов, диспетчеров, работников аэродромной службы и т.д., — и провести с ними мозговой штурм. Первым делом к доске она приклеила желтые бумажки — на них было написано, как службы компании разруливали навалившиеся проблемы (они перечислялись на розовых бумажках). К концу дня «народная команда» Бонни получила полную картину происходящего. Следующие несколько месяцев ее члены, каждый на своем месте искали творческое решение проблем, зафиксированных на тысячах розовых бумажек. Признав, что ответы надо искать коллективно, Бонни сделала больше, чем могла бы в одиночку. И сейчас JetBlue оправляется от серьезных срывов куда быстрее, чем раньше. Еще один показательный пример — наш собственный проект открытой интернет-платформы OpenIDEO, предназначенной для поиска, обсуждения и решения глобальных социальных проблем силами пользователей Сети.

Ее запуск пугал нас по двум причинам: во-первых, мы начинали общественное обсуждение, которое легко могло выйти из-под контроля, и, во-вторых, признавали, что у нас нет ответов на все вопросы. Но мы были готовы, как змеефобы Бандуры, сделать шаги и прикоснуться к змее. И вскоре мы пожинали плоды. Сегодня в сообществе OpenIDEO около 30 тыс. человек из 170 стран. Вероятно, они никогда не встретятся лично, но вместе, участвуя в десятках проектов, от помощи возрождению переживающих экономический упадок городов до создания модели портативного аппарата УЗИ для беременных в Колумбии, они уже многое сделали. Мы убедились, что, кем бы ты ни был и где бы ни работал, во вне всегда больше идей, чем внутри.

Таким разным людям, как Акшай, Анкит, Джон и Бонни, страх перед хаотичной неизвестностью, критикой, первым шагом или утратой контроля мог заблокировать творческие озарения, а значит, и новаторские идеи. Но они сознательно боролись со своими страхами и, победив их, снова поверили в свои творческие способности и сделали много важного. Венгерский писатель Дьёрдь Конрад сказал: «Смелость — это цепь множества маленьких шагов». Так что не мешкайте на старте. Не цепляйтесь за свои страхи и начните верить в свою ­творческую одаренность.

* деятельность на территории РФ запрещена