Управляем переменами, день
за днем…

И нам есть, чему поучиться у… Анонимных Алкоголиков!

Несколько лет назад на одном корпоративном семинаре я рассказывал, как кардинально изменить культуру компании (на этом и специализируется наша фирма). После выступления один из участников подошел ко мне 
и спросил: «Вы случайно не дружите с Биллом?» «С каким Биллом?» — удивился я. «С Биллом У.», — ответил тот и пояснил, что имеет в виду Билла Уилсона, основателя «Анонимных Алкоголиков», и что члены этой организации задают новым знакомым этот вопрос, чтобы тактично выяснить, не состоят ли те 
в АА. «Нет, — ответил я, — а почему вы спрашиваете?». Оказалось, что методы, которые я предлагал для изменения корпоративной культуры, напомнили ему приемы, которыми пользуются АА, чтобы помочь человеку бросить пить. Он даже подумал, что я уже прошел все 12 шагов. Замечание показалось мне любопытным, но не более того.

Однако вскоре после командной коуч-сессии с топ-менеджерами другой компании один из руководителей признался, что наши занятия побудили его начать борьбу с привычкой к алкоголю, хотя ничего такого на сессиях не звучало. Признание заставило меня задуматься, и вместе с командой мы несколько лет посвятили изучению различных программ по борьбе с пагубными привычками, от стандартных 12 шагов Анономных Алкоголиков до программ для девиантных подростков и методов дрессировки косаток. Поначалу мы скептически отнеслись к сравнению: уж очень разные вещи — бороться с пьянством и проводить перемены в корпоративной культуре. Однако чем глубже мы вникали 
в проблематику, тем больше находили параллелей: ведь мы тоже пытаемся влиять на поведение. И в ходе изучения мы выработали особый, провокационный подход к проблеме управления переменами. Он позволяет руководителю четче понять свою задачу и методы, которые помогут ее решить.

Вот самое простое объяснение: организация не сможет изменить культуру, если ее члены не изменят привычек — а это непросто. Большинство программ по управлению переменами предлагают определенный набор стратегических подходов, технологий и учебных курсов. Однако часто этого недостаточно. Если говорить о борьбе с глубоко укоренившимися привычками, то у «12 шагов» результаты куда лучше. Ведь для этого АА использует и методы поощрения, и так называемое негативное подкрепление, и коучинг, и социальное ­давление, и ролевые модели. Ее члены вместе отмечают успехи товарищей. Здесь есть, чему стоит поучиться.

Любые аналогии неточны. К примеру, АА призывает положиться на волю всевышнего, ощутив свою беспомощность, — для компаний это не годится. И все же в своей работе с такими клиентами, как eBay, Dow Chemical, Accenture, AOL и Lincoln Financial, мы с успехом проводили параллели с АА и ей подобными. Даже если человек сам не соприкасался с АА, он наверняка что-то слышал или видел по телевизору и ему легче понять методы позитивных перемен на ее примере.

Ничто не изменится, пока ты не готов измениться сам. Вот что пишет Джон Коттер, главный эксперт в деле управления переменами: «Человек не меняет привычек ни на минуту раньше, чем он дозреет до перемен». У Анонимных Алкоголиков это звучит как «пока не дойдешь до дна». Это не значит, что компания должна оказаться на грани краха, чтобы быть готовой 
к переменам. Иногда достаточно, чтобы руководитель признался, что зашел в тупик (как это происходит на собраниях Анонимных Алкоголиков). Нельзя заставить человека измениться, можно лишь помочь ему захотеть этого. В АА это усвоили превосходно, а в бизнесе никак не поймут.

Место старых привычек должны занять новые. На собраниях пьяницам подают кофе, и в организации нужно плохие привычки заменять на хорошие. К примеру, в одной ресторанной сети управляющие, придя на работу, первым делом проверяли вчерашние цифры. Бухгалтерия — дело важное, но не коллективное. И по цифрам не всегда поймешь, почему продажи пошли вверх или, наоборот, упали. Мы предложили: сначала поговорите 
с людьми, а потом погружайтесь в цифры. Это помогло: управленцы узнали много нового, а сотрудники лучше поняли общие задачи. Продажи в итоге выросли.

Окружение может и должно подталкивать к переменам. Один из действенных способов поменять привычки — собрать вместе людей 
с одной проблемой. Впервые такой метод в 1905 году применил бостонский врач Джозеф Пратт, объединив вместе больных туберкулезом, чтобы все поскорее усвоили, насколько важны отдых, прогулки на свежем воздухе 
и правильное питание. Наш опыт говорит, что очень полезно собирать коллектив на обсуждение как задуманных, так и уже происходящих перемен: это помогает развивать ответственность, взаимопомощь и непредвзятость в отношениях. А кроме того, вместе проще повлиять на тех, кто сопротивляется переменам.

Используйте наставников. В АА «старожилов» обычно прикрепляют 
к новичкам, и это помогает обоим удерживаться от выпивки. В корпоративном мире подобная практика, получившая название товарищеского коучинга или менторства, применяется очень широко. Например, 70% компаний, входящих в список Fortune 500, используют ее для развития своих менеджеров по продажам. Наш опыт показывает, что для компании очень ценно как можно раньше выявить тех, кто с готовностью принял перемены, и «подключить» их к менее продвинутым сотрудникам (как правило, это дает лучший результат, чем использование для этих целей стороннего коуча).

Иерархия — помеха на пути. Как известно, АА основана на принципе группового самоуправления, без профессионального психотерапевта. 
В такой среде человеку спокойнее, легче налаживать отношения, предлагать и получать помощь. Без начальников не обойдется ни одна компания, но программы изменений 
удаются и без формального лидера.

Скажи мне, кто твой друг, и я скажу тебе, кто ты. Известно, что если вы много общаетесь с алкоголиком — в своей семье или вне дома, —
у вас на 50% больше шансов пойти по той же дорожке. Поэтому АА советует свои членам отдалиться от прежней компании. Если ваш близкий друг страдает лишним весом, у вас больше шансов заработать ожирение. Даже ваш доход можно подсчитать, если знать, сколько зарабатывают пятеро ваших близких друзей. Отсюда следует, что менеджер по изменениям может подсчитать потенциальную отдачу от усилий, направленных на сотрудника, — она зависит от влиятельности того 
в коллективе. Расспросите людей, кто среди них неформальный лидер. А усилить его влияние можно незаметно, 
к примеру, просто пересадив лидера так, чтобы он мог влиять на максимальное число коллег.

Постоянная саморефлексия. С самого первого дня в АА ее члены задумываются над своей жизнью 
и делают первые попытки ее изменить. А затем они постоянно проводят «сверку нравственности». Нечто подобное мы видим и в корпоративном мире, когда речь идет об успешных ­программах преобразований. К примеру, в случае с General Motors, оказавшейся на грани банкротства в начале финансового кризиса. Осознав свои слабости в работе с дилерами, она стала менять методы, опираясь на свой опыт контроля качества. Если до кризиса отношения с дилерами строились на инструкциях, то теперь — на внимании к их нуждам и активном участии в решении их проблем. И это помогло при недавнем отзыве некоторых моделей.

Показатель успешности — практика. В программе реабилитации АА поворотный момент — переход от эмоций (чувства вины, стыда, раскаяния и неприятия прошлой жизни) к более конструктивному и оптимистичному образу мысли. Мысли не поддаются количественному определению, по­этому в нашей работе мы говорим об изменениях, происходящих исключительно в практической плоскости. Мы пропагандируем такие практики 
и привычки, которые нацелены на рост бизнеса, а не на сокращение расходов, на повышение рентабельности, а не просто дохода. Как только вы заметите подобные перемены, отметьте их.

Радуйтесь малым победам. АА никогда не требует от своих членов навсегда отказаться от выпивки. Она просит их не пить сегодня, а тех, кому это удается в течение месяца, награждает «монетками трезвости». Менеджерам по управлению переменами стоит взять с нее пример и отмечать даже малые победы на пути к большой. По мнению Коттера, очень часто программы преобразований терпят неудачу лишь потому, что руководители не умеют выстроить свою стратегию по этапам, чтобы у коллектива были поводы отметить промежуточные достижения.

Прогресс, а не идеал. 90% прошедших курс реабилитации алкоголиков в какой-то момент срываются. В этом нет ничего удивительного, ведь мозг новичка-трезвенника постоянно атакуют сигналы, которые тот привык ассоциировать со старой привычкой — запах пива, звон бокалов и т. п. И в компании часто происходит нечто подобное. Процесс изменений редко идет без сучка и задоринки. И все же коренное отличие от «12 шагов» есть: если АА отбирает у раз провинившегося все до единой «монетки трезвости», заработанные к тому моменту, то мы стараемся помочь сотрудникам извлечь урок из собственных ошибок и идти вперед к новым победам. Преодоление собственной слабости — успех, который стоит отметить.

Меняться всегда трудно, особенно, если мы имеем дело с химической зависимостью. Нейрофизиологи доказали, что те эмоции, которые человек испытывает во время работы, также способствуют выработке определенных веществ, повышающих проводимость нервных клеток (адреналин, допамин и серотонин). Позитивные перемены в работе тоже могут стать своего рода полезным наркотиком.