Детокс для начальника: как токсичный руководитель может изменить самого себя | Большие Идеи
Профессиональный и личностный рост
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Детокс для начальника: как токсичный руководитель может изменить самого себя

Рон Каруччи
Детокс для начальника: как токсичный руководитель может изменить самого себя
Freestocks / Unsplash

Люди, занимающие руководящие должности в организациях, будь то директора компаний, начальники отделов или подразделений, обладают необъятным влиянием на своих подчиненных. Сотрудники смотрят на своих лидеров, пытаясь определить, какое поведение приемлемо (а какое нет), и повторяют их поступки, хорошие и плохие. Действовать публично, как будто вас показывают на гигантском экране, — огромная ответственность, и, к сожалению, многие не воспринимают эту ответственность с должной серьезностью. Ситуация может иметь гораздо более масштабные последствия, чем они думают.

В лучшем случае руководители превращают свои организации в сплоченные центры влияния. В худшем — демонстрируют, что к ужасным привычкам следует относиться терпимо, или даже поощряют их. За 30 лет моей работы с командами руководителей, я убедился, что наиболее отрицательное влияние на компании оказывают три привычки. Ниже вы найдете советы, как исправить ситуацию.

Разброс в приоритетах

Удивительно, насколько бездарно большинство команд руководителей проводят время вместе. Они планируют встречи бессистемно, часто только накануне (если вообще планируют). Разговоры все время уходят в сторону и погрязают в незначительных деталях. Они оставляют без внимания проблемы, нуждающиеся в решении. Исследование, проводившееся консалтинговой компанией RHR International, продемонстрировало, что среди высокоэффективных команд лидеров 93% способны расставить приоритеты по наиболее важным вопросам и 96% — уделить внимание нужным проблемам. В отличие от них в командах лидеров, демонстрирующих низкие результаты, всего 62% правильно расставляют приоритеты и 53% концентрируются на нужных проблемах. Организация, чьи лидеры сосредоточены не на тех проблемах, сталкивается с серьезными последствиями: понапрасну тратятся ресурсы и усилия, а всеобщее замешательство становится нормой.

В одной из компаний, оказывающих технологические услуги, с которой я работал, восточно-американское подразделение было известно недостаточным уровнем доходов по сравнению с центральным и западным подразделениями. При более пристальном рассмотрении выяснилось, что команда руководителей устраивала новые маркетинговые акции еженедельно, хотя в других подразделениях это было принято делать ежемесячно. Руководители должны были встречаться каждые две недели, но в действительности встречались в среднем раз в шесть недель. Встречи, как правило, длились около 45 минут и прерывались, когда лидеру нужно было срочно уйти. В подразделении царила такая неразбериха, что один из тех, с кем я беседовал, сказал: «Мы никогда не знаем, что действительно важно. Если кто-то о чем-то поднимет крик, то это и становится важным».

У эффективных руководителей имеется четкий регламент. Они уделяют внимание наиболее важным стратегическим приоритетам и не отходят от них. Они следуют четко изложенным процессам принятия решений. И они намеренно внедряют систему приоритетов внутри организации.

Нездоровое соперничество

Конкуренция среди руководителей — нередкое явление. В конце концов, те, кто стали лидерами, должны были выделяться среди коллег, чтобы занять руководящую позицию. Но слишком эгоистичные руководители, соперничающие за ресурсы, статус, влияние и, чаще всего, место своего начальника, могут разрушать организацию и ее сотрудников. Один CEO, с которым я недолго работал, любил разжигать соперничество в своей команде. Он нарочно ставил вызывающие конфликт цели и считал, что это приведет к победе лучших идей. Но на самом деле это вело к подсиживанию и сокрытию информации.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кошелек или жизнь?!
Фалалеев Дмитрий
Шесть искусств для бизнеса
Евгения Чернозатонская