Три способа развить
критическое мышление

Несколько лет назад один генеральный директор уверял меня, что его компания лидирует на рынке. «Наши клиенты не уйдут к конкурентам, ведь такие перемены обходятся слишком дорого», — объяснял он. Через несколько недель крупнейший производитель рынка потребительских товаров Procter & Gamble решил не продлевать свой контракт с этой фирмой. Гендиректор испытал настоящее потрясение, хотя такое развитие событий было вполне предсказуемым.

Более 20 лет я помогаю организациям, испытывающим трудности. Иногда они обращаются ко мне из-за некомпетентного менеджмента или халатного руководства; многие не успевают за технологическими трендами. Но, как показывает мой опыт, все эти организационные проблемы имеют общую причину: недостаток критического мышления.

Слишком многие руководители бизнеса предпочитают не углубляться в в анализ текущих проблем и их всестороннюю оценку. Часто они делают свой выбор в пользу первого пришедшего в голову решения, не обращая внимания на недостаток доказательств. Более того, топ-менеджеры придают большее значение тем фактам, которые подтверждают правильность их собственных убеждений (когнитивное искажение). Отсутствие метапознания (мышления о мышлении) — также одна из главных причин, по которой люди чувствуют себя излишне уверенными в своей правоте.

К счастью, критическое мышление — это приобретаемый навык. Чтобы помочь людям стать лучше, не так давно я основала некоммерческий фонд Reboot Foundation. Основываясь на своем личном опыте и на работах наших исследователей, я сформулировала три простых способа, которые помогут улучшить навыки критического мышления:

1. Критически оценивайте убеждения.

2. Аргументируйте логически.

3. Мыслите разносторонне.

Вам может показаться, что все это вы и так делаете. Но, скорее всего, вы делаете это не так осознанно и тщательно, как могли бы. Совершенствование этих трех ключевых навыков поможет развить критическое мышление, столь востребованное сейчас на рынке труда.

Критически оценивайте свои убеждения

Работая над изменениями в организациях, в первую очередь я обычно задаю вопрос об убеждениях, которые укоренились в организациях. Однажды я посетила десятки магазинов одной розничной сети, выдавая себя за покупательницу. Вскоре выяснилось, что компания неадекватно оценивала реальный доход ее клиентов, сильно завышая его. Из-за этого сеть устанавливала слишком высокие цены на свою одежду и ежегодно недополучала миллионы.

Разумеется, сложно подвергать сомнению все. Представьте, что вы целый день спрашиваете себя: «Действительно ли небо голубое? Что если человек рядом со мной — не моя коллега, а её сестра-близнец? Откуда мне знать, что завтра мировая экономика не обрушится?» Таким образом, первый этап критической оценки убеждений — это выяснение того, когда стоит ставить их под сомнение. Как показывает практика, если ставки высоки, интересоваться чужим мнением особенно полезно.

Если вы обсуждаете долгосрочную стратегию компании, на реализацию которой будет потрачено много усилий и средств, обязательно перепроверьте свои предположения. Откуда вы знаете, что бизнес будет расти? Что говорят исследования о ваших ожиданиях относительно будущего рынка? Было ли у вас время примерить роль своего клиента, став «тайным покупателем»?

Еще один способ критически оценить ваши убеждения — рассмотреть альтернативы. Вы можете спросить: «Что будет, если наши клиенты уйдут от нас? Что будет, если уйдут из бизнеса наши поставщики?» Такого рода вопросы откроют вам новые и важные перспективы, которые помогут развить ваше мышление.

Аргументируйте логически

Несколько лет назад передо мной стояла задача реорганизации подразделения одной крупной компании по производству нижнего белья. Развитие одной из ее основных линеек продукции многие годы давало сбои, и никто не мог понять, почему так происходит. Оказалось, что компания сделала ошибочный вывод из-за чрезмерного обобщения. В компании считали, что у всех международных клиентов были схожие предпочтения в нижнем белье. Из-за этого производитель поставлял одинаковые модели бюстгальтеров во все свои европейские магазины.

Когда моя команда начала общаться с персоналом и клиентами, стало понятно, что вкусы и предпочтения в разных странах существенно отличаются. Например, в Великобритании покупательницы, как правило, предпочитали кружевные бюстгальтеры ярких цветов, в Италии — бежевые и без кружев, а Америка была мировым лидером спроса на спортивные бра.

Исправив логические ошибки в своей политике продаж, этой компании удалось значительно улучшить показатели. К счастью, уже по меньшей мере два тысячелетия существует формальная практика логического мышления, восходящая еще к Аристотелю. За время своего существования она доказала свою ценность и действенность.

Наблюдая за процессами в вашей организации, нужно обращать пристальное внимание на логические цепочки рассуждений и действий, построенные с опорой на определенные аргументы. Задайте себе вопрос: подтверждается ли данный аргумент доказательствами в каждом случае? Достаточно ли доказательства связаны и не противоречат ли они друг другу, чтобы на их основании сделать обоснованное заключение?

Знание типичных заблуждений также помогает мыслить более логично. Например, часто многие попадают в ловушку так называемого post hoc мышления. В этом случае люди ошибочно полагают: «Поскольку событие Y следовало за событием X, событие Y должно было быть вызвано событием X».

Так, например, менеджер может подумать, что уровень продаж его торговых агентов повышается весной, потому что они вдохновлены мотивационными речами, прозвучавшими на прошедшей в феврале ежегодной конференции по продажам, — но до тех пор, пока это предположение не будет проверено, менеджер не может говорить о его правдивости или ложности.

Будьте разносторонними в рассуждениях и сотрудничестве

В течение многих лет я была единственной женщиной-партнером в команде по реорганизации McKinsey. И сегодня, хотя я участвую в работе более чем полудюжины советов директоров, я, как правило, единственная азиатка и единственная женщина в зале заседаний.

Благодаря моему профессиональному и жизненному опыту я могу видеть вещи иначе, чем люди вокруг меня. Это часто помогало мне. Однако, как и многие другие, я не застрахована от ошибок коллективного мышления, поэтому, если рядом со мной оказываются люди, похожие на меня — по возрасту, политическим или религиозным убеждениям, — я стараюсь отстаивать разные точки зрения, так как это позволяет мне лучше мыслить.

Объединиться с людьми, которые думают или ведут себя так же, как ты сам, — естественное человеческое поведение. Это особенно легко сделать в интернете. Алгоритмы социальных сетей могут еще больше сузить нашу перспективу, предлагая только те новости, которые соответствуют нашим убеждениям.

Это не лучший подход. Если все в нашем кругу общения думают так же, как мы, наше мышление становится менее гибким, а нам все сложнее расставаться с нашими убеждениями. Как показывают исследования, чем больше мы общаемся с людьми, разделяющими наши взгляды, тем больше они поляризируются по сравнению с другими взглядами.

Очень важно выйти за рамки своих убеждений. Вы можете начать с малого: если вы работаете в бухгалтерии, обзаведитесь друзьями среди сотрудников в отделе маркетинга. Если вы всегда обедаете со старшими сотрудниками, погоняйте в перерыв мяч на поле и с младшими коллегами. Такие упражнения помогут вам выйти за рамки привычного мышления и стать более проницательным.

Работая в команде, дайте людям возможность высказать свое мнение без оглядки на других. Например, когда я прошу у членов моей команды совета, я обычно не высказываю собственные предположения сразу, а прошу их прислать мне свои соображения по электронной почте. Эта тактика помогает предотвратить ошибки группового мышления.

Хотя эти тактики могут показаться простыми или даже очевидными, на практике, особенно в бизнесе, их редко используют. Во многих организациях развитию критического мышления просто не уделяют времени. Но если его все же потратить, затраты окупятся. Даже если успехи компании в большей или меньшей степени связаны с удачей, самые важные победы в бизнесе достигаются благодаря умным решениям.

Об авторе. Хелен Ли Буиг (Helen Lee Bouygues) — президент Reboot Foundation (Париж), бывший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company, работала более чем в 10 компаниях, занимала должности финансового директора, операционного директора, была временно исполняющей обязанности CEO.