Как выходцу из России построить карьеру в
глобальной корпорации

Глобальные компании массово присутствуют в России уже три десятка лет, и этого времени, казалось бы, достаточно для того, чтобы перспективные российские сотрудники могли сделать хороший старт здесь и успеть вырасти на международных просторах. Но пока выходцев из России довольно мало в штаб-квартирах международных компаний, а на посту CEO таких компаний их и вовсе нет. Почему же?

Мы в Spencer Stuart Russia решили найти ответ на этот вопрос, обратившись к тем, кто все-таки смог построить карьеру за рубежом. Мы провели сложное и кропотливое исследование 155 крупнейших международных компаний, в основном из индустрий с более высокой «карьерной мобильностью» (отрасли потребительских товаров и ритейла, технологической, медиа и телекоммуникационной, фармацевтической отраслей). Через работу с нашей базой данных, публичным пространством, нашей сетью знакомств и прямые запросы в целевые компании мы искали «чемпионов» — топ-менеджеров, начавших карьеру в России и доросших до уровня не ниже «глобальный СЕО-3». Мы знали, что ищем крупицы золота в достаточно бедной породе. Так и получилось: пальцев хватит, чтобы пересчитать таких людей. Мы поговорили с каждым, комбинируя структурированное интервью и открытую беседу о том, что помогало и что мешало строить глобальную карьеру.

Уверены, что результаты этого исследования будут интересны как менеджерам, которые строят международную карьеру сейчас, так и компаниям, которые осознали необходимость привлекать людей с «развивающихся рынков» к работе в глобальных штаб-квартирах.

Первая сложная задача на пути глобальной карьеры — подняться с уровня страны на следующую ступень

На индивидуальном уровне образовательный, социальный и экономический контекст нашей страны повлиял на менталитет и набор ключевых навыков тех, кто начал свою карьеру здесь. Некоторые особенности (например, сильный фокус на результат и высокий образовательный уровень) помогали и помогают локальным менеджерам вырасти до уровня управляющих директоров по стране. А вот дальнейший (международный) рост часто блокируется из-за действия факторов, о которых идет речь ниже.

Вот ряд важных инсайтов от тех, кому удалось построить карьеру на международном уровне.

1. Нужно как можно раньше замечать сигналы о том, что вероятность карьерного роста такого человека, как вы, в вашей компании достаточно высока. Например, сигналы, что карьеру в компании делают люди не одного и того же образца (допустим, все люди в штаб-квартире — это немцы/итальянцы/французы примерно одного возраста).

Несколько наших респондентов на собственном примере поняли, что только смена компании даст толчок их дальнейшей карьере. Совет от них: если вы чувствуете себя явным аутсайдером — меняйте компанию. Так вы сможете получить лучший возврат на инвестицию вашего таланта в другом месте. Исключение для этого совета — случаи, когда попытка доказать свою ценность и стать первым «другим» топ-менеджером в этой конкретной компании становится вашей большой личной целью.

2. Крайне важно для построения глобальной карьеры наличие карьерных спонсоров. Следует иметь в виду, что у россиян есть ментальные блоки, работающие против концепции спонсорства в целом. Например, принято считать, что неприлично и даже стыдно просить о помощи в карьере, а успешному человеку достаточно показывать прекрасные результаты. Для начала нужно снять такой блок, если он обнаружится.

Есть несколько секретных ингредиентов, которые делают концепцию карьерных спонсоров мощным инструментом:

• Волшебное число — нужно иметь, как минимум, двух карьерных спонсоров в каждый момент времени. Иначе возможности для роста становятся неустойчивыми из-за перемещений или изменения отношений с тем, кого вы считаете своим спонсором.

• Карьерные спонсоры должны находиться в корпоративной иерархии на уровень выше того уровня, на котором вы хотите оказаться. Этот урок выучили почти все наши герои. До этого они полагали, что их начальник и есть их карьерный спонсор (но очень часто это совсем не так!) и теряли время, за которое можно было сделать еще шаг-другой наверх.

• Ваши спонсоры должны быть влиятельными в организации и лично заинтересованы в развитии талантов.

• Важно отнестись к поиску карьерных спонсоров очень серьезно: не ждать, а проактивно идентифицировать потенциальных спонсоров, собрать информацию об их интересах и целях и не бояться обратиться к ним напрямую.

• Нужно открыто говорить о своих карьерных амбициях: чтобы было понятно, чему именно помогать. Но при этом важно избежать опасности прослыть карьеристом. Если открыться спонсору с человеческой стороны, а также говорить о своих недостатках и провалах в нужном для роста опыте, это только увеличит шансы на спонсорство.

• Когда контакт установлен, нужно общаться со своими спонсорами дисциплинированно и структурированно и найти правильную частоту и глубину коммуникаций с каждым из них.

• Нужен свободный английский, а в идеале еще какой-то язык (испанский, итальянский — в зависимости от текущей или целевой компании и географии). Это существенно облегчит задачу интеграции в глобальной компании. Например, Нигяр Махмудова (сейчаc Executive VP, Growth&Innovation в Danone) и Леонид Судаков (президент в Kinship) говорят по-испански.

И еще несколько советов, которые помогут стать заметным и выстроить репутацию на высоком уровне.

1. Нужно работать на одном из влиятельных рынков (одном из крупнейших или быстрорастущих). Перемещайтесь туда с незначимых рынков.

2. Необходимо активно вовлекаться в глобальные инициативы, браться на mission impossible проекты, демонстрировать интерес к делам компании за пределами своего рынка. Почти все наши «чемпионы» называли сложные проекты, которые показали и их способности, и умение работать за пределами текущего контекста, и мотивацию на глобальные задачи.

3. Следует использовать визиты региональных и глобальных боссов, чтобы повысить свою личную заметность. Проводите с гостями время не только в формальных презентациях о достижении планов, создавайте запоминающиеся впечатления о вас и времени, проведенном с вами.

4. Высказывайтесь! Навыки публичных коммуникаций имеют большое значение для глобальной карьеры, инвестируйте в их развитие. Когда вы присутствуете при каких-то дискуссиях и на встречах, не бойтесь высказать свое мнение или изложить идею.

5. Инвестируйте в свой внешний бренд, участвуя в индустриальных форумах и используя релевантные возможности нетворкинга высокого качества.

Когда вы продвинулись на позицию выше страны, следующая задача — стать на ней успешным

Велик риск, что глобальная карьера прервется, если при переходе на новую международную роль менеджер не знает и/или не работает со следующими движущими силами карьеры.

Сильная способность адаптироваться крайне критична, и у нее есть ряд сторон:

• Важно пройти мультикультурный тренинг заранее и поработать с коучем по культуре той географии, в которой вам предстоит делать карьеру. Позаботьтесь также о коммуникационной адаптации не только в части словаря, но и тональности. Топ-менеджер, строящий карьеру в крупном британском ритейлере, призналась нам: ей пришлось пройти через серьезную эмоциональную настройку и тренинг, когда она поняла, что ее лучшие намерения воспринимались совсем не как позитивные (все дело было в тональности и нюансах построения фраз).

• По прибытии сначала сфокусируйтесь на выстраивании отношений, а не на том, чтобы дать быстрый результат. Делайте это умно. Например, используя такую технику, как мэппинг стейкхолдеров: идентифицируйте тех, к кому прислушивается СЕО, правление и совет директоров и затем стройте отношения с этими людьми с целью сделать из них ваших сторонников (или, как минимум, нейтрализовать их).

• Развивайте организационную чувствительность — способность считывать корпоративные традиции, нормы, неформальные структуры.

• Сделайте адаптацию семьи при переезде на место новой роли важным приоритетом (особенно, если ваш новый офис находится не в Париже или Чикаго, а на периферии). Это важно для эффективной работы позже, когда ожидания по результативности неизбежно повысятся. Как сказал нам один топ-менеджер, он смог полностью сосредоточиться на новой роли в Америке только тогда, когда основные вопросы жизнедеятельности его семьи были решены.

• К моменту продвижения за рамки привычного окружения очень важно достичь высокого уровня самоосознания. Без этого будет сложно найти тонкий баланс между адаптацией и сохранением своей уникальности. Есть риск потерять свою аутентичность. Если, к примеру, вам свойственно критично относиться к текущему положению дел, нужно выбирать те роли и проекты, где это качество органично, и научиться бросать вызов статус-кво в компании приемлемым для нее способом.

• Функциональная экспертиза становится все менее и менее решающей на этом уровне. Стратегическая проницательность, умение влиять, сотрудничать и вести за собой очень разных людей — наличие этих навыков определяет, справится ли человек с новой ролью.

• Перевыполнение плана — это как стартовая ракетная установка для рывка на следующий уровень. Но вот что нужно понимать: менеджеры, которые хотят расти глобально, должны постоянно показывать существенно большую эффективность, чем их коллеги. Как сказала одна из наших респондентов, нужно быть вдвойне эффективнее «коренных жителей корпорации», чтобы сохранять ту же скорость карьеры.

• Продолжайте работать над тем, чтобы у вас было минимум два правильных карьерных спонсора на каждом этапе карьеры.

NB! Всегда выигрышно иметь спонсором члена правления или совета директоров. Все участники опроса, которые дошли до максимального на сегодня для выходцев из России уровня «глобальный СЕО-1», имели такого спонсора.

• Ваши сторонники среди коллег часто могут стать той гирькой, которая способна склонить весы карьеры в ту или иную сторону, а топ-менеджеры из России как раз чаще всего не умеют управлять отношениями с коллегами (их умения обычно концентрируются на вертикали власти). Критично важно инвестировать в отношения с коллегами и стремиться к тому, чтобы они признали вас «своим человеком».

• Будьте приятными для других. Эмпатия — не самая сильная сторона ориентированных на результат успешных русских. Но искреннее внимание и попытки помочь другим, не фокусируясь только на своих результатах, открывает множество дверей. Часто навыки активного слушания «западают» и требуют осознанного развития.

• Публично признавайте успехи других. Они оценят, запомнят и скорее станут вашими сторонниками.

• Откройтесь со своей человеческой стороны (дети, хобби, ваши личные истории — расскажите о них) . Но помните, что важно уметь делать это тонко и сохранять свою аутентичность.

• Для того чтобы вас поддерживали, нужно доверие — не только тому, что вы дадите мощный результат, а и тому, как вы это сделаете. Нужно стать понятным для других. Не зря Леонид Судаков, принявший участие в нашем опросе, использовал два понятия: trust и credibility. Второе слово — это как раз о понимании другими вашей повестки, уверенности в отсутствии скрытых мотивов.

• Не однажды мы слышали: на стадии выбора, кого из претендентов промотировать дальше по карьерной вертикали, текущие результаты имеют меньшее значение, чем желание работать с этим человеком.

• Помните о скромности. Русские могут быть чересчур уверенными (погранично с высокомерием) и гордыми за то, что они сделали (в России или еще где-то), в то время как в каждой новой роли в глобальной карьере нужно заново доказывать свою успешность.

И напоследок

Наше исследование показало наличие с обеих сторон (со стороны работодателя и со стороны менеджеров, пытающихся сделать карьеру) ряда ментальных блоков и лидерских профилей, которые могут разрушить глобальные карьерные амбиции выходцев из России.

На стороне работодателей к ним относятся:

1. Следующие профили менеджеров в командах штаб-квартир, которые могут блокировать движение к разнообразию:

a. «Корпоративные динозавры», проработавшие свыше 20 лет в компании — они знают все и всех, и способны создавать такие феномены, как групповое мышление и предвзятость в решениях, часто в отношении непохожих на них людей;

b. Люди c очень похожей идентичностью (например, одной национальности, возраста, образовательного уровня).

2. Негативные стереотипы о русских — «агрессивные, не готовы сотрудничать, слишком прямолинейные», на что накладывается политическая токсичность. Эти стереотипы могут иметь разную степень интенсивности, но в любом случае нужно уметь относиться к ним не в эмоциональном, а рациональном формате.

На индивидуальном уровне:

a. Базовым лидерским стилем российских менеджеров является стиль «Командуй и Контролируй», в то время как для сложных региональных позиций нужен стиль «Влияние и Сотрудничество».

b. Русские очень сильно мотивированы на результат и не особенно мотивированы заботой о других или обществе. Такая специфика мотивации мешает развивать новые навыки, необходимые для глобальной карьеры.

c. Ментальный блок против политики в целом ведет и к отрицательному отношению к корпоративной политике.

d. Частью этого ментального блока является предубеждение против карьерного спонсорства, которое ассоциируется с непорядочным, нечестным поведением (блатом).

e. Наблюдается страх попросить важного человека в компании стать ментором, так как просьба о помощи часто ассоциируется со слабостью.

Эти блоки можно преодолеть с помощью специальных программ развития, изменения культуры и индивидуальной поддержкой карьеры.

Итоги нашего исследования позволяют отметить несоответствие между важностью развивающихся рынков (а они во многих случаях считаются ключевыми двигателями роста для многих глобальных компаний) и нулевой или мизерной представленностью в штаб-квартирах лидеров с этих рынков. Но если изменить корпоративные программы развития талантов и программы поддержки нанятых извне и выросших внутри организации менеджеров с учетом находок нашего исследования, вероятность успешности глобальных карьер таких людей существенно возрастет.

Об авторе. Маргарита Кошман — партнер российского офиса компании Spencer Stuart.