Почему важно работать
на стороне

Первые семь лет своей трудовой деятельности Амит Пейли был репортером Washington Post. После долгих рабочих смен и выездов в горячие точки на Ближнем Востоке ему удавалось выкраивать время на то, чтобы помогать начинающим журналистам и наблюдать за деятельностью некоммерческой организации в редакции газеты своего родного университета. Позже, оставив Washington Post и отучившись в бизнес-школе, Пейли стал консультантом McKinsey — тоже работа не из легких. Но и тогда он не оставил волонтерскую деятельность: набирал сотрудников ­телефонной линии, работающей по ночам и в выходные, для «Проекта Тревор» — организации, которая предотвращает попытки суицида среди ЛГБТ-молодежи. В конце концов Пейли вошел в ее совет директоров (один из авторов статьи тоже член этого совета). Поняв, с какими операционными и финансовыми трудностями сталкиваются подобные организации, он стал активнее участ­вовать в благотворительной работе McKinsey. Круг замкнулся: в 2017 году Пейли назначили генеральным директором «Проекта Тревор».

«Посвящая свободное время тому, что меня волновало и вдохновляло, я получил знания, которые пригодились мне на основной работе, — объясняет Пейли. — Это также подготовило меня к переходу на руководящие посты, о котором я раньше и не задумывался». Вот что значит подходить к сторонней деятельности с умом!

ЧТО ТАКОЕ СТОРОННЯЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ?

Часто топ-менеджеры зацикливаются на текущей работе и думают, что добьются успеха, только если все время и внимание будут уделять одному делу. Сейчас многие стали понимать, что успешная карьера, особенно попадание в состав руководства, требует обширного опыта: нужно поработать на различных должностях, в разных сферах и точках земного шара. Но в основном все считают: если вам досталась ответственная должность «на вырост», надо полностью сосредоточиться на ней, чтобы преуспеть. Возможно, в краткосрочной перспективе это действительно так, но наш опыт, дополненный опытом тысячи лидеров, подсказывает, что такой подход может помешать вашему развитию и даже карьере.

Почему? Сейчас участие в сторонней деятельности важно для руководителей, как никогда. Все меняется так быстро, что никакие программы корпоративного обучения и школы менеджмента не могут угнаться за временем. Поэтому лидерам, даже если они ежедневно заняты основной работой, приходится искать другие способы обогатить свое видение, знания, навыки и связи, чтобы выйти на передовые позиции и вывести туда компании. Сейчас уже недостаточно выезжать на отраслевые конференции, посещать нетворкинговые мероприятия или вечерние курсы. Мы говорим о сознательном участии в другой деятельности, которая поможет встретиться с новыми людьми, получить дополнительную информацию, познакомиться с иными культурами и которая при этом соотносится с вашими личными интересами и основной работой. Можно войти в состав совета директоров общественной, частной или некоммерческой организации; преподавать, принимать участие в работе университета, заниматься издательской деятельностью или съемками фильма. Среди других вариантов — общественная или гражданская служба на федеральном, региональном или муниципальном уровнях; помощь стартапам в качестве инвес­тора или консультанта; ­р­уководство ­профессиональной ассоциацией или клубом; выступление на форумах по обмену идеями, фестивалях, конференциях — или организация этих мероприятий. Представьте себе, что в вашем портфолио основная работа находится ровно посередине, а вокруг нее — другие занятия, которые дополняют ее, и в каждой сфере вы применяете знания и навыки, полученные в других областях.

Мы опросили 122 руководителя высшего звена из различных отраслей, и все согласились с тем, что дополнительная работа — необходимое в наши дни условие, чтобы стать успешным лидером. Все, кроме одного, отметили, что и компаниям полезно, когда у сотрудников есть подобный опыт. Более сотни опрошенных сказали, что, подбирая преемников для руководителей, они смотрят, чем занимаются кандидаты, помимо основной работы.

Как найти подходящую деятельность и что из нее можно извлечь? Чтобы понять это, мы провели глубинные интервью с лидерами организаций частного и государственного сектора, разных возрастов, находящихся на разных этапах карьеры: все они могут дать пример такого подхода к работе. Эта статья — квинтэссенция их опыта.

КАК ВСЕ УСТРОИТЬ?

Найдите время. Основная сложность в том, что график топ-менеджеров и так трещит по швам. Если учесть все, что надо сделать в профессиональном и личном плане, может показаться, что в ваше расписание невозможно втиснуть что-либо еще. Но, по опыту опрошенных руководителей, время на новое дело можно найти, если поставить его в приоритет (хоть это и значит, что придется пожертвовать частью вечеров и выходными). Выделите в своем календаре час или несколько на эту деятельность. Если вы рассчитывали провести это время с друзьями, супругом или другими членами семьи, пригласите их присоединиться: скорее всего, в выигрыше останутся все. Если получится, постарайтесь привлечь группу профессионалов-единомышленников или младших сотрудников с похожими интересами: вы долго не охладеете к делу и заодно обзаведетесь товарищами, с которыми можно его обсуждать. А если заручитесь поддержкой начальника, то вам могут разрешить заниматься новой деятельностью и в рабочие часы.

Сколько же времени нужно тратить на «факультативные» занятия? Нам называли цифры от 10 до 20%, но в разные дни, недели и месяцы это соотношение может быть разным. Заниматься сторонними проектами можно время от времени. Баланс может и должен меняться: когда вы завалены работой в офисе и дома, разумно отводить на дополнительные занятия не больше 2% времени, а если станет посвободнее, можно отдать им и все 30%. В любом случае ваша задача — в полной мере справляться с обязанностями по работе и дому: только тогда можно браться за что-то еще. Но если возникнет просвет — воспользуйтесь им.

Кара Мэдофф Барнетт — исполнительный директор Американского театра балета и мать трех дочерей 10, 8 и 4 лет. Она состоит в Американском театральном содружестве, и это дает ей возможность соприкасаться с другими видами сценического искусства. Кроме того, пять лет она была временным членом Совета по международным отношениям: это помогло ей разобраться в проблемах, с которыми в ее театре сталкиваются танцовщики — выходцы из 15 стран мира. «Я долго думала, что я могу взять на себя, а чего не могу, работая полный день и ведя активную семейную жизнь», — объясняет она. Этот выбор требует умения говорить не только «нет», но и «не сейчас» целым группам людей, а также продуманного отношения к собственному расписанию: Кара всегда оставляет свободным вечер пятницы, чтобы провести его с мужем и детьми. «Секрет успеха — полная вовлеченность, — говорит она. — Когда ты в офисе, отдавай себя работе на сто процентов. Когда ты дома с детьми, отложи телефон, чтобы читать им сказки на ночь, не проверяя мимоходом почту. Что до прочих видов занятости, делайте то, что разжигает в вас интеллектуальное любопытство. Встречайтесь с людьми, которых не видите в своем привычном кругу. Откройте пошире окно в мир».

Ныне покойный Дэвид Стерн — юрист, ставший комиссаром Национальной баскетбольной ассоциации — входил в советы директоров нескольких организаций. Он признавал, что работа на стороне занимала важное место в его безумном графике. Стерн отмечал: ему приходилось сталкиваться с разными людьми и подходами к решению проблем, поэтому в 2011 году он смог добиться выгодных условий коллективного трудового договора между игроками и владельцами команд НБА. «Не важно, насколько вы заняты — учиться новому необходимо, — объяснял он. — Я заставляю себя развиваться, задаваясь вопросом: что я сделал сегодня, чтобы достичь большего? Мне кажется, вне офиса можно многое постичь».

Определитесь, чем хотите заниматься. Как понять, какое дело подходит именно вам? Для начала можно рассказать коллегам и друзьям, что вы ищете дополнительные занятия, имеющие отношение к вашей работе или необходимым в ней навыкам. Посмотрите на свои увлечения: возможно, где-то есть связанные с ними вакансии, которые дали бы вам возможность развиваться. Если друг или коллега уже занимается важной волонтерской работой, предложите им помощь. Заявите о себе, своих интересах и профессиональном опыте через соцсети, публичные выступления, публикации, чтобы другие могли обращаться к вам с предложениями.

«Двигайтесь небольшими шагами», — советует Мехмуд Хан, бывший директор международного научно-исследовательского отдела PepsiCo, а ныне — гендиректор компании Life Biosciences. Хан входил в несколько консультационных советов — в составе одного из них, когда ему не было и сорока, он участвовал в разработке государственной программы здравоохранения. «За то время, что у вас есть, можно успеть многое, — говорит он. — Можно помогать некоммерческим организациям в вашем регионе. Присматривайтесь к таким возможностям: любой опыт добавляет весомости резюме».

Когда период экспериментов пройдет, нужно тщательно подойти к выбору деятельности, которой вы бы хотели себя посвятить. «Вне работы нужно заниматься тем, что действительно важно для вас, а не тем, что полезно для продвижения или связей», — говорит Кэтрин Уайлд, президент и генеральный директор некоммерческого «Партнерства за город Нью-Йорк», которое руководит программой стипендий Дэвида Рокфеллера (в ней участвовал и соавтор статьи Орлан).

С этой мыслью согласен и Пейли: «Когда вы тратите свободное время на то, что не увлекает вас и не заряжает энергией, то и сами упускаете массу возможностей и другим не даете шанса воспользоваться вашими ценными идеями». Выберите дело, в котором ваш вклад будет действительно весомым. Кен Мелман — бывший политик, а ныне глава международного департамента по связям с общественностью и один из руководителей департамента глобального воздействия в инвестиционном фонде KKR — одновременно входит в совет директоров госпиталя «Маунт-Синай» в Нью-Йорке, Колледжа Франклина и Маршалла, организаций «Учить для Америки» и «Спонсоры образовательных возможностей». Он отмечает: «Я всегда старался участвовать в таких начинаниях, где мои действия принесут реальную пользу».

Обоснуйте, почему это дело важно для вас. Найдя для себя сторонний проект, стоит попросить разрешения заняться им (а иногда и прощения) у работодателя и у семьи. Самое главное — объяснить, почему это дело вам необходимо, что оно дает лично вам — например, энергию, чувство вовлеченности — и фирме: например, расширение связей (подробнее об этом — ниже). «Бросьте вызов своей компании, но не выходите за рамки приличия, — советует Хан. — Расскажите, как новое занятие будет помогать вашей организации и личному развитию, как оно соотносится с ценностями компании. Обоснуйте, почему это выгодно всем».

Можно даже обсудить с боссом, не включить ли вашу стороннюю деятельность в список годовых целей, и поговорить о том, как сочетать ваше новое увлечение с интересами работодателя. Когда Орлан был топ-менеджером Ernst & Young и входил в совет директоров «Проекта Тревор», он помог установить официальные отношения между компаниями, и благодаря этому некоммерческая организация получила доступ к ресурсам и персоналу Ernst & Young.

Некоторое время назад, когда Мэдофф Барнетт заведовала международным отделом Линкольн-центра, а ее дочери были младше, чем сейчас, она стала стипендиатом Института Аспена. По условиям стипендии она должна была в течение двух лет в общей сложности месяц провести вдали от дома. Молодая мать на ответственной должности, она знала, что новый опыт приведет к «личным изменениям и профессиональному росту», поэтому обратилась к начальству, подчиненным и мужу — своей «потрясающей команде» — с просьбой помочь ей и решить, как лучше все организовать.

Если работодатель не в восторге от того, что вы собираетесь уделять время сторонним проектам, и вам не удается убедить его в том, что это может принести пользу и вам, и компании, — это плохой знак. Хан говорит: «Если ваша организация не осознает, как полезно работать на стороне, значит, она отстает от прогресса. Стоит ли оставаться в такой компании?»

КАКОВЫ ПЛЮСЫ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ?

Подзарядка энергией. Кит Крак, предприниматель, сооснователь Ariba и бывший гендиректор и председатель совета директоров DocuSign, который недавно был назначен заместителем госсекретаря США по вопросам экономического роста, энергетики и окружающей среды, говорит, что сторонняя деятельность помогает избежать выгорания. «Я заметил: чем больше делаешь, тем больше у тебя сил и тем лучше справляешься с обязанностями», — говорит он. Первым местом его работы был инженерный отдел General Motors — с тех пор Кит был членом совета директоров некоммерческих и коммерческих организаций (в том числе Angie’s List и Opportunity International), а также помогал создавать программу по воспитанию ­лидерства для студенческого объединения Сигма Хи в Университете Пердью, где он по-прежнему работает ментором. «Всякий раз, когда я на неделю еду помогать ребятам, участвующим в этой программе, мои батарейки перезаряжаются, — рассказывает он. — Это меня вдохновляет и приводит к мыслям, которые иначе и в голову бы не пришли. Это развивает во мне эмпатию и помогает понимать людей. Мама всегда говорила, что лучший путь к обучению — ОДЛ: опыт других людей».

Получение знаний, навыков и уверенности в себе. Лучшие сторонние проекты дают вам то, что вы можете принести в свою организацию. Возьмем Розанну Хаггерти, президента и гендиректора Community Solutions — компании, которая борется с бездомностью и ее причинами. В 30 лет Розанна основала свою первую некоммерческую фирму и примерно тогда же подала заявку на участие в попечительском совете колледжа Амхерст, где она раньше училась. Хотя решиться сразу на два проекта было непросто, она утверждает, что «все было сделано вовремя». «Это помогло мне понять, — рассказывает она, — что значит служить в попечительском совете и на что обращать внимание, управляя собственной ­некоммерческой ­организацией. Работа в совете была сродни мастер-классу по ведению некоммерческих проектов и долгосрочному лидерству. На любом этапе карьеры можно освоить что-то новое, взять на себя руководство сложным проектом и даже совершить несколько ошибок, которые дадут вам толчок к развитию. Это невероятно ценно».

Расширение горизонтов. Когда вы выполняете важную работу в других сферах и налаживаете новые связи, перед вами и вашей компанией открывается масса дополнительных возможностей. Обзаведясь нужными знакомствами, вы наверняка станете лучше руководить и порождать больше оригинальных идей. После того как Хаггерти десять лет отработала на своей первой руководящей должности в некоммерческой организации, она взяла отпуск и поехала на стажировку в Токио изучать производство сборных домов. Ей удалось увидеть, как проблема бездомных решается в ином обществе. «Я до сих пор чувствую отзвуки тех изменений, которые произошли в моем мышлении благодаря поездке», — рассказывает она.

Дэвид Пайотт, бывший председатель совета директоров и гендиректор Allergan, входил в правление нескольких компаний вне фарминдустрии и рекомендовал подчиненным следовать его примеру: «Только так вы поймете, насколько иначе мир выглядит с другой стороны». Он говорит, что дополнительная работа помогла ему встретить новых ­бизнес-партнеров, лучше разобраться в текущих тенденциях и найти перспективные рынки для таких продуктов, как, например, ботокс.

Подобный опыт меняет мировоззрение лидеров. Как замечает Мелман, «латеральное мышление всегда побеждает линейное. Сейчас очень важно смотреть на все, что делаешь, под разными углами. А это невозможно, если ваше внимание ограничено стенами собственной компании».

Как убедить сотрудников работать на стороне

Все чаще возможность участвовать в общественно важной деятельности вне офиса используют как козырь при найме и удержании сотрудников. Особенно это касается поколения миллениалов и Z: им важно знать, что работодателя волнует их профессиональный рост и вклад не только в работу компании, но и в жизнь общества.

Приведем пример. Глава департамента по связям с общественностью инвестфонда KKR Кен Мелман рассказывает, что в его фирме есть программа «40 на 40»: люди получают 40 часов оплачиваемого времени в год на работу в некоммерческих организациях, которые им по душе. За четыре года с запуска программы около тысячи сотрудников KKR потратили примерно 11 тыс. часов на работу в 220 благотворительных организациях. «От того, что люди заводят связи на стороне, мы только выигрываем, — утверждает Мелман. — Сначала они учатся думать о проблемах в одном контексте, а потом применяют полученные навыки в другом».

Не всегда легко подобрать подходящее занятие помимо основной работы. Но, как только вам это удастся, перед вами откроется путь к новым возможностям, новому опыту, который станет вашим конкурентным преимуществом. «Мир бизнеса усложняется, и все труднее находить решения в одной-единственной сфере, — заключает Хан. — Лидеру, чтобы развиваться, нужно выйти из зоны комфорта. Так происходит личный рост».

Об авторах

Кен Банта (Ken Banta) — основатель и руководитель Vanguard group for leadership. Орлан Бостон (Orlan Boston) — партнер Ernst & Young, практика глобального здравоохранения.