«Это испытание, которого я не пожелаю никому»: что узнали о лидерстве
работающие родители

Одна из клиенток автора статьи (Саньин), занимающая высокую управленческую должность, недавно между делом высказала важную и неожиданную мысль о том, каким был прошедший год для родителей с детьми. Занятая руководительница, воспитывающая троих детей вместе мужем, который тоже много работает, иронично заметила: «Кто бы мог подумать, что моя кухня станет для меня коучинговой площадкой?» Когда Саньин спросила, что она имеет в виду, та длинным списком перечислила все, что происходило за ее кухонным столом: пока дети выполняли школьные задания, она планировала, что приготовить, и одновременно в другом конце комнаты на ноутбуке было запущено виртуальное совещание с ее командой по вопросам стратегии. «Уроки, которые мне пришлось освоить за последний год, чтобы объединить все свои миры, — это испытание, которого я не пожелаю никому. Я знаю, что мне повезло больше, чем многим работающим родителям. Но я приобрела новые навыки, которые пригодятся мне в будущем», — рассказала она.

Занимаясь коучингом, мы за прошедший год часто могли наблюдать, как нашим клиентам приходится быть руководителями не только на работе, но и дома. Для многих из нас эти две сферы стали почти неразделимыми. Нам пришлось давать не меньше советов о творческих методах управления задачами на домашнем фронте, чем об эффективности и организационных стратегиях. Оказывается, слияние этих двух миров способствовало усилению лидерских качеств, которого никто из нас не ожидал. Борьба с пандемией, безусловно, тяжелый опыт, но по мере того, как миллионы родителей готовятся к возвращению в офисы, мы все можем извлечь четыре основных урока, которые помогут нам вести вперед команды и проекты.

Используйте данные коллег, чтобы отточить навык быстрого принятия решений

У одной из клиенток Саньин трое детей младшего школьного возраста. Когда в марте 2020 года школы внезапно закрылись, она (как и 63 млн других родителей в США) была вынуждена быстро приспособиться к новым условиям. С тех пор разные подобные решения требовалось принимать почти ежедневно. И родителям часто приходилось искать ответы в очень сжатые сроки и на основе очень ограниченных данных — и при этом отдавать себе отчет, что они могут иметь серьезные долгосрочные последствия.

Информации часто не хватало, и родители старались узнать друг у друга, какие еще варианты у них есть в той или иной ситуации. Обсуждая общие проблемы и интересуясь, как выходят из положения другие семьи, они приспосабливались к неизвестности.

Вернувшись в офис, мы столкнемся с ситуациями, когда будем вынуждены быстро реагировать в условиях нехватки данных. Кого-то отсутствие информации ставит в тупик, другие руководители сильно полагаются на собственную интуицию или стараются все вместе прийти к единому мнению. Обратитесь к опыту коллег и поинтересуйтесь, что они делали в аналогичных ситуациях. Поддерживайте контакты с другими руководителями высшего звена в вашей организации и за ее пределами и советуйтесь друг с другом — так вы сможете быстрее и увереннее принимать нужные решения.

Научитесь выполнять задачи последовательно

Родители были вынуждены выполнять несколько функций одновременно, играя часто в меньшинстве: на весь объем задач и на детей попросту не хватало сил. Нужно занять и успокоить то одного, то другого ребенка, а параллельно важно еще следить за совещанием в Zoom. В результате они чувствовали себя измотанными, а детям не хватало внимания. Мы давно знали, что многозадачность плохо влияет на мозг и редко ведет к продуктивности, и пандемия однозначно доказала это.

Один из руководителей, с которым работает Рон, узнал о «методе помидора» — своеобразной интервальной тренировке для мозга. Метод прост: работать гиперпродуктивными 20-минутными интервалами, ни на что не отвлекаясь. Родителям очень редко удается выделить час для непрерывной работы или занятий с ребенком, но, как сказал Рону клиент, «найти 20 минут вполне реально»: «Я мог попросить ребенка подождать, а мог договориться о звонке в Zoom во время виртуальной тренировки детей. Сосредоточенная работа в течение 20 минут за один раз стала моей целью. И обычно мне удавалось выполнять ее».

Для тех руководителей, кому еще предстоит работать в гибридном формате, проблема переключения от одной задачи к другой и от одного экрана к другому по-прежнему актуальна. Непродуктивно перегружать свой мозг и привычно пытаться — например, писать сообщения или письма во время совещаний, отключать камеру, чтобы сложить белье, обедать в момент обсуждения показателей деятельности организации или заказывать продукты между делом при подготовке финансового отчета за месяц. Вместо этого поделите время на короткие промежутки и делайте все дела по одному, чтобы легче было сосредоточиться и ни на что не отвлекаться. Это будет гораздо продуктивнее, чем целый день беспорядочной многозадачности.

Управляйте многообразной командой

Родители, у которых не один ребенок, быстро поняли, что невозможно воспитывать всех одинаково. Они убедились, что у их детей разные стили обучения, мотивация и реакция на обратную связь. Им пришлось учитывать потребности каждого ребенка и при этом не забывать о сплоченности всей семьи. Они быстро научились уделять внимание эмоциональным запросам и обучению каждого ребенка и заботиться об отношениях в семье.

Руководители постоянно должны учитывать потребности всей команды и потребности ее отдельных членов. Выдерживая баланс между общими задачами и целями и приспосабливаясь к уникальным нуждам, сильным сторонам и пробелам в обучении каждого человека, они дают возможность подчиненным проявить себя, но команда всегда имеет огромное значение. Когда вы снова вернетесь в офис и увидите свою команду, помните, что ваши сотрудники выросли и изменились за последние полтора года. Потратьте время на то, чтобы узнать, какими они стали и как вам лучше теперь поддерживать их. Подвергайте сомнению любые универсальные подходы к лидерству, которые, как вам казалось, работали в прошлом, и осваивайте более гибкие методы, позволяющие максимально учитывать индивидуальные потребности, сохраняя целостность команды.

Откажитесь от перфекционизма в пользу сочувствия

Для многих эффективных лидеров, стремящихся достичь лучших результатов, пандемия стала экспресс-курсом, позволяющим ответить на вопрос: «Что в действительности можно считать “хорошим” результатом?» Один из руководителей, с которым работает Саньин, заметил: «Некоторые дни были лучше других. Успех означал посетить все совещания, помочь детям с учебой и покосить газон. В другие дни подняться с кровати уже было подвигом». Научиться устанавливать более разумные и гибкие стандарты стало для него важным изменением.

Вот что он рассказал:

«Неверно будет сказать, что я понизил стандарты, — я по-прежнему стремлюсь к победе. Но теперь я понимаю, что на пути к ней возможны компромиссы. Иногда детям требовалось больше помощи, чем я ожидал. Иногда я был так обессилен, что мог час смотреть на экран во время совещания в Zoom и после не мог сказать, что мы обсуждали. Теперь я с гораздо большим пониманием отношусь к жизненным обстоятельствам каждого из членов моей команды. И больше сочувствую самому себе, когда недотягиваю до собственных стандартов».

Ясно, что этот руководитель научился по-новому оценивать пределы собственных возможностей. Если вы тоже склонны к перфекционизму, спросите себя: «Почему я не учитываю эти ограничения? Почему для меня успех означает выход за пределы своих возможностей?» Стирание границ между работой и жизнью вынудило многих из нас более честно ответить на вопрос, что мы можем и чего не можем сделать. Подумайте, какое влияние вы окажете на тех, кем руководите, если станете проявлять больше сочувствия и разрешите себе и им говорить о своих потребностях и делать свою работу максимально хорошо, честно признавая пределы своих возможностей.

Мы говорим своим детям: «Сделай, как сумеешь, как можно лучше». А в качестве лидеров демонстрируем ли мы себе и нашим подчиненным то же милосердие? Это не значит, что нужно игнорировать случаи, когда кто-то не попытался сделать как можно лучше. Людям нужна честная обратная связь, чтобы совершенствоваться. Но иногда «как можно лучше» может меняться в зависимости от обстоятельств. И «как можно лучше» редко означает «идеально» для нас или наших подчиненных. Насколько свободнее мы бы почувствовали себя, приняв этот факт?

Готовясь к возвращению в офис, проанализируйте эти беспокойные полтора года и спросите себя: «Чему я неожиданно научился или в чем стал лучше? Какую пользу эти уроки могут принести моим подчиненным?» Никто из нас не хотел бы повторения тягот пандемии. Но она действительно дала бесценные уроки лидерства, о которых нам не стоит забывать. Подумайте о том, чтобы начать первое личное собрание команды следующими словами: «Я поразмыслил о лидерстве и о том, чему меня научила пандемия. Вот что я понял и каким образом надеюсь стать лучше как лидер». Обещаем, что вас будут слушать как никогда внимательно.

Об авторах

Саньин Сьянг (Sanyin Siang) консультирует руководителей компаний, входящих в Fortune 500, основателей технологических компаний и руководителей в области спорта. Возглавляет Центр лидерства и этики Школы бизнеса Фукуа Университета Дьюка и преподает в Инженерной школе Пратта. Автор книги «The Launch Book» и консультант GV, DRIVE by DraftKings и Премии Конгресса США.

Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.