Борис, ты
не прав

Ситуация: развивая свой персональный бренд, Борис становится одним из ведущих рекрутеров страны. Однако сосредоточенность на укреплении собственного имиджа мешает ему строить карьеру в компаниях и в конце концов приводит к судебному иску.

Борис, руководитель офиса «Молтон Арп Интернешнл» — ведущей международной компании по подбору топ-менеджеров, стоял у окна и, любуясь отражением осеннего солнца в морском заливе, перебирал в уме дела предстоящего дня. Он поступал так каждое утро, с тех пор как несколько месяцев назад перешел на новую работу. Сегодня он надеялся получить выгодный заказ на подбор гендиректора для крупного промышленного холдинга. Через час должен был состояться разговор с его председателем совета директоров — давним клиентом Бориса.

«Нужно напомнить ему о нашем торжественном приеме», — подумал Борис. Прием давали в честь публикации нового исследования местного рынка топ-персонала, которое «Молтон Арп» проводила каждый год.

Эти исследования пользовались огромной популярностью у деловой прессы, и Борис возлагал на них большие надежды. Он был уверен, что они укрепят не только имидж компании, но и его личный бренд. В будущем году Борис планировал внести в методологию исследования существенные изменения, а для презентации использовать социальные интернет-платформы. Он даже нанял рекламное агентство и получил предварительные образцы интерактивных пресс-релизов. Но когда дело дошло до согласования с руководством, все застопорилось: из штаб-квартиры пришел отрицательный отзыв. В нем говорилось, что Борис должен следовать корпоративным стандартам и более сдержанно подходить к маркетингу и раскрытию информации о клиентах.

Внезапно в дверь постучали, и в кабинет заглянула секретарь.

— Борис, добрый день! — встревоженным голосом проговорила она. — Вам по электронной почте должны были прислать приглашение. Ответьте на него, пожалуйста. Это по поводу вечернего звонка с президентом компании.

Открыв почту, Борис увидел приглашение, сопровождавшееся просьбой отменить все запланированные мероприятия, выступления и интервью.

Объяснений в письме не содержалось.

Все прояснилось вечером во время видеозвонка. Юрист, участвовавший в разговоре, рассказал Борису, что компания получила от одного из конкурентов, фирмы РИПП, в которой раньше работал Борис, повестку в суд. «Молтон Арп» обвиняли в переманивании ключевых сотрудников в ряде стран, воровстве баз данных и торговых секретов. Команда Бориса, с которой он пришел в компанию, также упоминалась в иске. До прояснения ситуации Бориса просили не давать комментариев СМИ и подготовиться к работе с юристами, защищающими репутацию «Молтон Арп».

Закончив разговор, Борис просмотрел свой календарь и попросил секретаря отменить все запланированные встречи, в том числе с журналистом, который помогал ему писать книгу о карьерах менеджеров в цифровую эпоху. В книге Борис планировал рассказать о переходах консультантов и команд — а зачастую и клиентов, которые следовали за лучшими экспертами, — к конкурентам. Он считал это естественным процессом, свидетельствующим о признании бренда рекрутера, и хотел убедить в этом рынок.

БЫСТРЫЙ СТАРТ

Карьера Бориса началась рано. Еще будучи студентом, он устроился торговым представителем в одну из фирм своего города. Числясь в отделе продаж, он постепенно стал наставником для молодых продавцов. Руководство заметило его менторские таланты и предложило заняться тренингом новых сотрудников.

Спустя некоторое время Бориса подключили к проекту по найму региональных представителей. Профессиональный рекрутер, с которым он бок о бок работал две недели, оценил его трудолюбие и позвал в свою компанию. Борис с радостью согласился.

Следующим этапом карьеры Бориса стал переход в фирму по подбору топ-менеджеров, которую открыл его коллега. К тому моменту молодой человек понимал, что рекрутинг такого персонала приносит больше всего денег. Заняв должность менеджера проектов, он методично развивал свои навыки — учился расширять клиентскую базу, управлять проектами, привлекать и оценивать кандидатов.

Борис всегда старался следовать важному принципу, который усвоил еще в торговой компании: самое важное для клиента — приемлемая цена и узнаваемый бренд. Для него это означало одно: нужно укреплять личный имидж эксперта, пользуясь социальными платформами и предлагая гибкую систему скидок. Фирма, в которой Борис трудился в тот момент, была маленькой и независимой, а среда — жесткой и конкурентной. Поэтому, чтобы добиться преимущества, консультанты действовали быстро и агрессивно. Бориса это не просто устраивало — это его вдохновляло и наполняло энтузиазмом.

ПОЧТИ АКЦИОНЕР

Прошло несколько лет. Клиенты Бориса приносили существенную прибыль и повышали узнаваемость фирмы. Основатель компании задумался о том, чтобы сделать Бориса акционером. Чтобы развить его таланты, он отправил его в бизнес-школу на тренинг по новейшим методикам работы рекрутинговых фирм. Пройдя обучение, Борис составил рекомендации по развитию компании на следующие пять лет. Он предложил изменить систему управления проектами, расширить штат сотрудников, закупить новую информационную систему — и сам встал во главе трансформации.

В бизнес-школе Борис познакомился с журналистом делового издания, и тот начал брать у него комментарии об отставках и назначениях в крупнейших компаниях. Постепенно имя Бориса стало ассоциироваться со знаковыми кадровыми перестановками в стране. Однажды он рассказал прессе об изменениях, которые проводил в своей фирме. Публикация вызвала недовольство основателя компании. Он заявил, что содержание статьи и упоминание клиентов нужно было согласовывать со всеми заранее.

Борису такие претензии пришлись не по душе. Он был убежден, что громкие имена клиентов, которые он раскрыл в СМИ, работали на его личный имидж и на бренд фирмы. И что он как будущий партнер понимал, как завоевывать рынок. Вопрос об участии Бориса в акционерном капитале, однако, сняли с повестки собрания директоров.

ПОЧТИ ПАРТНЕР

Установив ИТ-систему, фирма перешла к интеграции новых сотрудников и изменению бизнес-процессов. В этот момент Борис уведомил руководство об уходе: оставаться в компании, которая его не ценила, он не хотел. Основатель взывал к его благоразумию: пятилетний план развития был принят в расчете на участие Бориса, но тот был непоколебим.

Следующей остановкой на карьерном пути стала рекрутинговая фирма, в которой Борису обещали должность управляющего партнера. Единственным условием было достижение определенного объема продаж. Приступив к работе, Борис начал переманивать своих бывших клиентов. Он обещал им выгодные условия — меньшую цену (на 15—20% ниже рыночной) и сжатые сроки исполнения заказов (за счет налаженных связей время порой удавалось сократить вдвое).

Заказчики были довольны, продажи Бориса росли. Вскоре он стал лидером офиса по выручке и количеству привлеченных клиентов. Коллеги, однако, все чаще выражали недовольство методами работы Бориса. Они утверждали, что тот поверхностно подходит к отбору менеджеров — не проводит глубинных интервью, не собирает референции, — и все для того, чтобы ускорить процесс и получить как можно больше заказов. Многих раздражало, что Борис зачастую не ставил фирму в известность о контактах с клиентами и не регистрировал их в информационной системе.

Бориса эти упреки не смущали. При любой возможности он повторял, что бюрократия — зло, а время консультанта — на вес золота: его нужно тратить на удовлетворение потребностей клиентов, а не на внутренние закостенелые процедуры. Да и к отбору кандидатов, любил говорить он, нужно подходить индивидуально: многие менеджеры хорошо известны на рынке, и проверять их не нужно. 

ПОЧТИ ЧЛЕН ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО СОВЕТА

Однажды, находясь в отпуске, Борис дал комментарий известной деловой газете — проанализировал кадровую ситуацию в ЛОТМО, одном из крупнейших холдингов страны. Его высказывания на грани фола вынесли в заголовок статьи. Борису тут же позвонили два потенциальных клиента и, похвалив его чутье и верное понимание рыночных тенденций, заказали поиск нескольких ключевых менеджеров.

Вернувшись из отпуска, Борис застал управляющего партнера в ярости. Оказалось, в отсутствие Бориса ЛОТМО разместила в фирме конфиденциальный заказ. Давая комментарий, Борис об этом не знал — но нарушение конфиденциальности было настолько очевидным, что ЛОТМО готовилась подать в суд.

Борис был спокоен: он считал, что новые проекты с лихвой окупят судебные издержки. Директор, однако, эту точку зрения не разделял: он заявил Борису, что последние события не способствуют его назначению на высокую должность.

И вновь Борис снялся с места. Лишившись осязаемых перспектив, он принял приглашение РИПП, компании-конкурента, и возглавил ее новый офис. С ним перешло несколько ключевых сотрудников и клиентов, которым Борис предложил выгодные условия. Некоторым он даже предоставил 50-процентную скидку и существенную отсрочку оплаты — до года после выхода кандидата на работу.

Вскоре РИПП стала доминировать на рынке поиска топ-менеджеров и получать привлекательные заказы. Хотя 12-месячная отсрочка платежей часто приводила к непогашенным долгам, Борис от своей стратегии не отказывался.

Когда его офис стал одним из ведущих в регионе, Бориса поставили во главе отраслевой группы и поручили ему перенастроить деятельность консультантов. Результаты не заставили себя ждать: Борис сумел сократить время, которое консультанты тратили на внутреннюю бюрократию, и направить их энергию на развитие клиентской базы. О Борисе начали говорить как о кандидате в исполнительный глобальный совет РИПП.

Но и тут повторилась прежняя история. Укрепляя свой имидж, Борис активно пользовался соцсетями: публиковал заметки, фотографии, комментарии. Нередко его посты собирали многочисленные отклики и становились площадками для оживленных дискуссий о карьерах менеджеров. Коллегам и руководству это не нравилось: они заявляли, что упоминание клиентов и имен кандидатов РИПП противоречит ее политике конфиденциальности. Борис возражал: ему казалось, что компания закостенела, не идет в ногу со временем, не готова оперативно реагировать на перемены.

Не прошло и года, как Бориса отстранили от руководства офисом. Поводом стала публикация его книги, в которой он подробно анализировал истории нескольких клиентов и их назначений на ключевые посты. Первый тираж быстро распродали, и книга готовилась к переизданию. Но клиенты РИПП не разделяли энтузиазм аудитории и сетовали на нарушение конфиденциальности. Карьерные перспективы Бориса в компании таяли на глазах. Пришлось вновь осматриваться на рынке. 

НЕОЖИДАННЫЙ ФИНАЛ

Два месяца Борис вел переговоры с «Молтон Арп Интернешнл», расширявшей свой офис. Наконец, согласовав все условия, он выслал начальству уведомление об увольнении. Одновременно с Борисом заявления написали некоторые его коллеги: с ним уходила его команда, а также сотрудники из других регионов. Деятельность РИПП была частично парализована.

Оставшись без ключевых кадров, компания запустила служебное расследование. Оно показало: уволившиеся использовали рабочую электронную почту для пересылки большого количества данных о проектах, методологиях, кандидатах и клиентах. Все эти люди ушли в «Молтон Арп Интернешнл», которая, как выяснилось, переманивала сотрудников из фирм-конкурентов. Недолго думая, РИПП решила подать на «Молтон» в суд. Она обвинила нескольких руководителей компании и региональных офисов (в том числе Бориса) в нарушении трудовых контрактов и обязательств, сманивании сотрудников, злоупотреблении служебным положением и несоблюдении конфиденциальности.

Узнав об иске, Борис расстроился: консервативный подход компаний к развитию карьеры сотрудников начинал его утомлять. Он чувствовал, что ему не дают профессионально расти, что его потенциал ограничивают, ставя перед ним нелепые барьеры. Битва Бориса с системой напоминала похождения Дон Кихота. Неужели рынок никогда не поймет, что в этой индустрии все строится на личном бренде рекрутера?

Комментарии экспертов: прав ли Борис?

Михаил Алексеев, декан факультета международных экономических отношений Финансового университета 

По-настоящему талантливых руководителей немного. Еще меньше тех, кто обладает критическим мышлением, смелостью и волей, чтобы подвергать сомнению и трансформировать укоренившиеся бизнес-модели. Подобным людям часто становится тесно в тисках жестких регламентов и зарегулированных бизнес-процессов.

В представленном примере мы видим именно такой случай. Борис, талантливый молодой человек, в стремлении заработать не только реальные деньги, но и символический капитал, состоящий из известности, репутации и связей, посчитал возможным использовать все доступные ему способы коммуникации, чтобы прогреметь на рынке как автор успешного проекта по подбору управленцев высшего звена.

Пытаясь оценить подобные ситуации, мы сталкиваемся с отчасти философским вопросом о том, как должны выстраиваться отношения в условиях динамично трансформирующейся сетевой экономики: компании нужно стать трамплином и инструментом для продвижения и развития своих сотрудников или, наоборот, работники должны быть невидимыми внутренне сгорающими двигателями одноразового использования для продвижения интересов бизнес-структур. 

С этой дилеммой многим приходится иметь дело каждый день — особенно тем, кто работает в организациях, оказывающих профессиональные услуги. У рекрутинговых компаний нет иных активов, кроме привлекаемых ими экспертов.

Борис несколько лет испытывал на себе внутрикорпоративные ограничения. Вероятно, в какой-то момент он почувствовал, что уже вырос из коротких штанишек строгих правил, табу и запретов, ощутил, что ему требуется иная система координат и скорость действий. Открытие собственной компании, в которой он работал бы, опираясь только на свои ресурсы, могло бы стать хорошей проверкой прочности и результативности его личного бренда. Ведь репутация основывается на результатах.

В таком случае серьезным вызовом для Бориса стало бы лидерство в команде. До сих пор он мог позволить себе не соглашаться с существующими порядками и уходить в другие фирмы. Возможность забирать с собой лучших коллег помогала ему быстро осваиваться на новом месте и продуктивно работать. Сейчас наступили времена репутационного кризиса: к авторитету и мотивации Бориса возникли вопросы. В таких ситуациях люди, даже ближайшие коллеги, обычно подвергают сомнению ценности, которые декларирует лидер. Поэтому Борису придется не слишком просто: он должен будет объясняться и доказывать свою правоту. Много пара уйдет в гудок: энергия, которая могла бы пойти на развитие бизнеса и клиентской базы, будет сожжена в топке внутрикорпоративного конфликта. Борису можно только посочувствовать и пожелать удачи.

Руслан Ильясов, заместитель генерального директора по персоналу и социальной политике Кольской ГМК/НОРНИКЕЛЬ

В ряде индустрий, особенно сферы услуг, в частности в консалтинговой отрасли, отношения строятся на личном бренде: мы работаем с конкретными людьми, с конкретными консультантами, и бренд компании не всегда гарантирует качество предоставляемой услуги. При выборе провайдера организации ориентируются как на известные бренды, так и на состав команд, выбирая людей, которые уже зарекомендовали себя на других проектах.

В этом Борис, несомненно, прав, и я уверен, что его руководители прекрасно это понимали, — вот почему на начальных этапах он достаточно быстро двигался в каждой компании.

Проблема в другом: у Бориса явный конфликт между личным и корпоративным брендом. Всеми правдами, а скорее неправдами, он укрепляет собственный имидж, не переживая из-за того, что это происходит в ущерб репутации и рентабельности работодателя, то есть корпоративного бренда.

Борис осознанно (другого слова не подберу, так как это происходит от раза к разу) наносит ущерб своему руководству: пятнает его репутацию, материализует юридические риски, теряет деньги. И все ради развития личного бренда. Я бы назвал это «паразитированием» на бренде и ресурсах работодателя.

Работа в известных компаниях строится на соблюдении их моральных, этических, деловых принципов. Как правило, они задокументированы и доведены до сведения сотрудников. Чем сильнее бренд, тем выше его стоимость, а значит, строже правила, потому что их нарушение разрушает бренд. Несоблюдение принципов обычно ведет к увольнению. В этом смысле события, происходящие с Борисом, вполне предсказуемы.

Я вижу единственный оптимальный выход для Бориса — создать свою компанию и работать по собственным правилам. По духу он явно частный предприниматель, а не человек системы или корпоративной структуры. В своей организации Борис сможет формировать команду единомышленников, устанавливать для нее и для себя правила работы, наращивать долю рынка, исходя из собственной логики взаимодействия с клиентами и понимания их предпочтений, определять и согласовывать финансовую политику и, в конечном счете, чувствовать финансовые и репутационные последствия своих решений.

Возможно, в этой ситуации Борис пройдет «свои университеты» и со временем пересмотрит взгляд на то, как работать на рынке, взаимодействовать с партнерами, клиентами и коллегами по цеху. Он, без сомнения, незаурядный и высокопотенциальный лидер, способный достичь больших высот.

Если же этого не произойдет, Борис вряд ли будет успешен в долгосрочном плане, так как своими методами работы он разрушит собственный бренд, репутацию и в итоге — экономику созданной им компании. 

Об авторе. Станислав Киселев — профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.