Как стать
успешным продакт-менеджером

«Какова роль специалиста по продакт-менеджменту?» — этот вопрос мне задают постоянно, поскольку я веду курс по этой дисциплине в Гарвардской школе бизнеса. Продакт-менеджера (ПМ) часто называют «генеральным директором по продукту», но я не согласна с таким определением. Как отмечает Мартин Эрикссон: «Продакт-менеджер не несет прямой ответственности за то, что делает продукт успешным: от исследований целевой аудитории и анализа данных, разработки и дизайна до маркетинга, продаж и поддержки». Продакт-менеджеры не директоры по продукту, и роли, которые они исполняют, могут сильно разниться в зависимости от ряда факторов. Что же следует учесть, если вы хотите стать продакт-менеджером?

Примеряя на себя эту роль, обратите внимание на три главных фактора: ключевые навыки, эмоциональный интеллект (EQ) и соответствие компании. Лучшие специалисты по продакт-менеджменту, с которыми мне приходилось работать, обладают развитыми ключевыми навыками, высоким EQ и работают в подходящей им компании. Лучший продакт-менеджер не просто периодически добавляет новые функции и отвечает за взаимодействие технического и дизайн-отдела, он создает продукты, которые нравятся пользователям, обеспечивают стремительный рост доходов, и, возможно, способны даже подорвать всю отрасль.

Ключевые навыки

Есть несколько ключевых навыков, которыми должен обладать каждый продакт-менеджер. Многие из них приобретаются еще во время учебы — но большинство навыков возникает с опытом и благодаря хорошим примерам для подражания и наставникам. Вот некоторые из них:

• проведение опросов клиентов и пользовательских тестирований
• проведение дизайн-спринтов
• расстановка приоритетов и разработка плана действий
• искусство (это вовсе не наука!) распределения ресурсов
• проведение оценки рынка
• преобразование бизнес-требований в технические и наоборот
• разработка ценовой политики и модели получения доходов
• определение и отслеживание показателей успешности

Эти навыки базовые для каждого продакт-менеджера, а лучшие специалисты совершенствуют их, год от года разрабатывая, запуская и улучшая новые продукты. Они прекрасно понимают, как каждый из навыков влияет на успех или провал продукта, и постоянно корректируют свой подход на основе отзывов клиентов.

Эмоциональный интеллект

Хороший продакт-менеджер знает, что можно, а что нельзя делать во время беседы с клиентом. Лучший продакт-менеджер понимает чувства клиента, следит за его языком тела и эмоциями и умело выясняет главные проблемы, которые и будет решать новый продукт или функция. Продакт-менеджер с высоким EQ находится в тесных взаимоотношениях с коллегами и хорошо понимает, как обойти все внутренние и внешние препятствия, чтобы запустить отличный продукт. Рассмотрим подробнее, как четыре основных составляющих эмоционального интеллекта, описанные Дэниелом Гоулманом, соотносятся с ролью продакт-менеджера.

Умение налаживать отношения. Возможно, самой важной чертой выдающегося продакт-менеджера является умение налаживать отношения. Выстраивая искренние и доверительные отношения с заинтересованными лицами как внутри компании, так и за ее пределами, лучшие продакт-менеджеры вдохновляют людей и помогают им раскрыть свой потенциал. Умение налаживать отношения крайне необходимо для ведения успешных переговоров, разрешения конфликтов и совместной работы на пути к общей цели. Ведь это дается особенно трудно, когда от продакт-менеджера требуется найти баланс между нуждами клиентов, потребностями ограниченных в ресурсах разработчиков и финансовыми интересами компании. Искренние и доверительные отношения внутри организации обеспечат поддержку со стороны коллег, когда для создания продукта потребуется дополнительное финансирование или желание разработчика исправить несколько ошибок во время предстоящего спринта. За пределами организации эти навыки пригодятся, чтобы убедить существующих клиентов поучаствовать в бета-тесте новой функции и предоставить обратную связь, а потенциальных клиентов — использовать ваш минимально жизнеспособный продукт до релиза. Кроме того, коммуникативные навыки превратят разгневанных из-за ошибки в новой версии продукта клиентов, в тех, кто скажет вам: «Не волнуйтесь. Мы знаем, что вы все исправите».

Самосознание. Чтобы оставаться объективным и не проецировать собственные предпочтения на пользователей, продакт-менеджер должен обладать развитым самосознанием. Если он пребывает в восторге от какой-либо функции, потому что она отвечает его интересам (обычно продакт-менеджеры — «суперпользователи» своих продуктов), то пользователь может положительно оценить ее, просто чтобы угодить продакт-менеджеру («ложноположительная оценка функции»). Не обладающий достаточным самосознанием продакт-менеджер будет отдавать предпочтение предложенной им функции вопреки результатам интервью с клиентами и прочим доказательствам против нее. Из-за нехватки самосознания без внимания могут остаться приоритетные задачи, а в случае, если пользователи останутся недовольны очередным обновлением, разработчики могут потерять доверие к своему продакт-менеджеру.

Самоконтроль. Работа продакт-менеджера требует невероятной стрессоустойчивости. Генеральный директор хочет одного, команда разработчиков — другого, у пользователей совсем иные приоритеты. Одновременно держать во внимании жесткие дедлайны, планы по доходам, запросы рынка, споры о приоритетах и ограничения по ресурсам — задача не для слабонервных. Продакт-менеджеры, не контролирующие свои эмоции и не сохраняющие спокойствие в стрессовой ситуации, рискуют потерять доверие своих клиентов. Лучшие продакт-менеджеры знают, как продвинуть приоритетную задачу, сделав акцент на срочности, но не вызывая стресса и чувства паники. Они также понимают, в какой момент лучше сделать паузу и собраться с силами.

Социальное восприятие. Среди навыков, связанных с социальным восприятием, Гоулман называет эмпатию, организационное восприятие и понимание нужд других людей. Продакт-менеджер должен не только хорошо понимать эмоции и беспокойство пользователей продукта, но и знать, с чем сталкивается команда по продажам, когда его продает, служба поддержки — когда помогает клиентам, а разработчики — при работе над новыми функциями. Продакт-менеджер должен обладать четким пониманием того, как функционирует организация, и социальным капиталом, позволяющим влиять на успешность продукта: от получения средств и набора персонала до утверждения главного разработчика. Наконец, социальная осознанность гарантирует, что продакт-менеджер предоставит клиентам такой продукт, который будет решать их задачи, так как в конечном счете именно это определяет соответствие продукта рынку.

(Больше об EQ и продакт-менеджменте читайте в статье Пола Джексона. А здесь вы найдете интервью с бывшим вице-президентом Facebook по продакт-менеджменту Сэмом Лессином.)

Соответствие компании

Если отличный продакт-менеджер обладает развитыми ключевыми навыками и высоким EQ, значит ли это, что в любой компании ему уготован успех? Совсем не обязательно. На самом деле, успех гарантирует применение этих навыков и черт характера в правильно выбранной организации.

Сложно представить себе стандартное описание должности продакт-менеджера. Роль каждого конкретного специалиста определяется размером и типом продукта, стадией развития, отраслью и даже культурой компании. Если вы обладаете необходимыми успешному продакт-менеджеру ключевыми навыками и высоким EQ, ваш следующий шаг — узнать, какие компании ищут специалиста на эту должность и каких кандидатов они хотят увидеть.

Вот несколько ключевых аспектов, в которых требования к продакт-менеджерам в разных компаниях отличаются друг от друга.

Технические навыки. Тип продукта, категория пользователей и тип самой компании определяют, насколько технически подкованным должен быть продакт-менеджер. Например, в Google кандидаты на эту должность проходят тестирование технических навыков, независимо от того, над каким продуктом они будут работать. Если компания занимается разработкой SaaS CRM, то более строгие требования будут предъявлены к опыту вывода продуктов на рынок и управления жизненным циклом клиента, чем к знаниям о создании продукта. Напротив, если это продукт для анализа и обработки данных с алгоритмами машинного обучения и API, то исполнение роли продакт-менеджера может потребовать более глубоких технических знаний для того, чтобы понимать процесс разработки, а также вызывать доверие у клиентов. Впрочем, в какой бы компании вы ни работали, базовые технические знания о том, что у продукта «под капотом», и владение инструментами продакт-менеджмента будут важными составляющими вашего успеха. Более подробно об этих необходимых навыках пишет Колин Лернелл. А если вы только начинаете карьеру продакт-менеджера и чувствуете нехватку базовых технических навыков, обратите внимание на такие онлайн-курсы, как «CS50: Introduction to Computer Science» от Гарвардского университета, или на вводные и продвинутые технические курсы от The Flatiron School.

ПМ в рамках философии компании. У каждой компании есть свое понимание процесса разработки продукта и места, которое в нем занимает продакт-менеджер. Ниже представлены три наиболее распространенных подхода с их плюсами и минусами.

1. ПМ контролирует разработчиков. В основе лежит принцип «передай другому»: продакт-менеджер составляет перечень наиболее существенных требований к продукту и передает его команде разработчиков, которые занимаются технической стороной вопроса. В современных организациях этот процесс может проходить в более гибкой и коллаборативной манере, но в целом подразумевается, что продакт-менеджер лучше понимает потребности клиентов, а разработчики выполняют его задания.

Плюсы: Разработчики могут сконцентрироваться на написании кода, не отвлекаясь на посторонние вопросы. Такой подход подойдет для центров разработки, работающих по каскадной модели, с длинным жизненным циклом.

Минусы: Разработчики перестают видеть всю картину и не проявляют эмпатии к пользователю, что может негативно сказаться на опыте использования продукта. Нередко в ситуациях, когда устранение технического долга и необходимость «закрыть хвосты» приходится ставить выше требований клиентов, возникают трения.

2. Разработчики контролируют продукт. В более технически ориентированных компаниях (облачные технологии, большие данные, сети) разработчики занимаются наукой и находят новые технические решения, а продакт-менеджеры утверждают их или создают «точки входа» для пользователей (пользовательские интерфейсы, API). Между клиентами, ПМ и разработчиками может быть налажена система обратной связи, но, как правило, в таких компаниях продакт-менеджер подчиняется отделу разработки.

Плюсы: Прорывные технологии дают клиентам такие возможности, необходимость которых они еще сами не осознают. VMotion от VMware — хороший тому пример: разработчику захотелось добавить крутую функцию, продакт-менеджер нашел способ ее монетизировать — в результате компания заработала миллиарды и пережила поворотный момент в своей истории.

Минусы: Разработчики гонятся за новизной, чрезмерно усложняют решения или бесконечно их дорабатывают, пытаются достичь совершенства, не получив обратную связь от пользователей. Мнение продакт-менеджера о приоритетах игнорируется, даже когда речь идет о базовых требованиях клиентов.

3. Партнерство ПМ и команды разработчиков. В этом случае продакт-менеджер и разработчики дополняют друг друга, как инь и ян. Они вместе ищут новые ходы, принимают решения и несут ответственность. Разработчики присутствуют при интервью с клиентами, а продакт-менеджеры участвуют в планирование спринтов, чтобы помочь с решением задач и разъяснить требования. При этом они не вторгаются на территорию друг друга. ПМ знает, для чего создается код, но не указывает разработчикам, как его писать, а разработчики понимают потребности клиентов, но расстановка приоритетов остается за продакт-менеджером.

Плюсы: Налаженный процесс расстановки приоритетов, который учитывает технический долг и недоработки; усовершенствованный процесс проектирования положительно сказывается на опыте использования; более эффективные команды с большей скоростью работы, создающие более качественный продукт, который, как правило, больше нравится пользователям.

Минусы: Революционным инновациям не всегда дают «зеленый свет»; вывод продукта на рынок может замедлиться (хотя, по моему мнению, выпущенный продукт будет лучше соответствовать нуждам клиентов и будет готов к широкому распространению).

Как можно заметить, я отдаю предпочтение третьему подходу (как и венчурный капиталист Фред Уилсон). Мне довелось попробовать каждый из них, и именно «инь-ян» оказался наиболее эффективным. Но это не значит, что остальные подходы плохи. Все зависит от продукта, над которым вы работаете, стадии развития, на которой находится компания, и ряда других факторов. В любом случае, если вы хотите стать продакт-менеджером, в первую очередь обращайте внимание на философию компании.

Стадия развития компании. В стартапе продакт-менеджер, скорее всего, будет тем, кто «занимается всем подряд», а в зрелой компании эта роль будет определена более четко (в книге Банфилда, Эрикссона и Уокингшоу «Product Leadership» есть раздел, в котором этот вопрос рассматривается более подробно).

Стартап. Помимо поиска, определения и воплощения новых идей, в обязанности продакт-менеджера также может входить расчет цен, маркетинг, поддержка и даже продажи готового продукта. Они успешно справляются с работой в нестабильной обстановке, неясностью и частой сменой задач в компании, которая стремится к большему соответствию своего продукта рынку и учится работать в крупном масштабе.

Плюсы: Продакт-менеджеры больше вовлечены в стратегию компании, взаимодействуют с высшим руководством и советом директоров, могут чаще принимать рискованные решения и имеют большее влияние. Они также могут свободнее распоряжаться ресурсами компании.

Минусы: В компании, как правило, отсутствует институт наставничества, примеры для подражания и передовой опыт. (Их придется искать вне стен организации). Бюджет обычно ограничен, и у ПМ может не оказаться нужного опыта, чтобы справиться с поставленными задачами.

Зрелая компания. У продакт-менеджера более узкий круг обязанностей, а формированием цен, стратегиями вывода продукта на рынок и прочими задачами занимаются другие сотрудники. Зачастую в компании есть целая команда продакт-менеджеров.

Плюсы: В компании с большей вероятностью есть наставники и примеры для подражания, а также стандарты производства и передовой опыт. В результате тесного взаимодействия между командой разработчиков и продакт-менеджером возникают прочные отношения, что позволяет оказывать долгосрочное воздействие и развиваться в профессиональном плане. В случае, если продукт соответствует рынку, появляется ориентир в виде устоявшейся клиентской базы и исходных показателей эффективности производства. Нет необходимости действовать наугад, пытаясь понять, что к чему.

Минусы: Продакт-менеджер меньше вовлечен в стратегию компании и просто озвучивает интересы клиентов. Он рискует «потеряться» в системе и столкнуться с политическим интригами и ограничениями бюджета.

Взаимоотношения ПМ и основателя/CTO/CEO. Важно знать, насколько основатель, технический директор и генеральный директор вовлечены в процесс создания продукта, особенно если компания находится на начальных стадиях развития. Если степень вовлеченности велика, то роль продакт-менеджера будет скорее вспомогательной: проработка идей руководства, согласование концепций с клиентами, но не продвижение собственных идей. Это придется по вкусу тем, кто любит сотрудничать с основателями и высшим руководством для совместной работы над развитием продукта. Но тем, кто предпочитает задавать направление работы, это принесет только расстройство. Если технически подкованные основатели и руководители высшего звена предпочитают работать с разработчиками напрямую, это также может затруднить работу продакт-менеджера. В результате он может выпасть или быть вытесненным (иногда ненамеренно) из рабочего процесса, что приведет не только к разочарованию, но и к производственным задержкам. Рассматривая должность продакт-менеджера в компании, где вам придется тесно взаимодействовать с высшим руководством, обязательно выясните его взгляды на функции продакт-менеджера и решите, соответствует ли это вашим интересам.

Конечно, есть множество факторов, которые следует учитывать, какую бы должность вы ни выбирали: тип продукта (B2B, B2C, промышленное ПО), будущие коллеги, корпоративная культура (социокультурное разнообразие, инклюзивность, гибкий график, возможность удаленной работы), оплата труда и бонусы. Получить представление о том, как происходит выбор сотрудника на должность продакт-менеджера, вам помогут многочисленные статьи на эту тему. Особенно рекомендую материал моего друга Кена Нортона «How to Hire a Product Manager». И все же, если вы хотите стать успешным продакт-менеджером, учтите все сказанное выше, прежде чем согласиться на участие в очередном проекте. Вы сможете совершенствовать свои ключевые навыки на протяжении всей карьеры, а высокий эмоциональный интеллект обеспечит вам более позитивный опыт. Однако в конечном счете ваш долгосрочный успех будет зависеть от того, какую компанию вы выберете, от ее подхода к работе, а также от ваших коллег и руководства.

Об авторе. Джулия Остин — старший преподаватель в Гарвардской школе бизнеса, директор, консультант и коуч руководящего состава целого ряда молодых компаний. Полная версия этой статьи была опубликована на личном сайте автора.

* деятельность на территории РФ запрещена