Планирование дел: опыт
одного гендиректора

Том Джентайл 20 лет проработал в руководстве GE, прежде чем возглавил Spirit AeroSystems — компанию-производителя авиакомплектующих стоимостью $7 млрд. Спустя семь месяцев после вступления в должность Джентайл принял участие в исследовании Майкла Портера и Нитина Нории, посвященном распределению времени главами компаний. Том и его ассистент 13 недель подряд фиксировали, на что уходило его время, а затем обсудили результаты с учеными. Том Джентайл рассказал Дэниелу Макгинну из HBR и научному сотруднику Гарвардской школы бизнеса Саре Хиггинс о том, какие уроки он извлек из участия в исследовании и что планирует изменить в своих привычках. Приводим выдержки из этого ­разговора.

Как вы учились управлять временем на предыдущих должностях?

Джентайл: В 1990-х, работая консультантом в McKinsey, я пытался освоить FranklinPlanner. Потом использовал PalmPilot, BlackBerry, а сейчас все планирую в Outlook. А главными учителями тайм-менеджмента для меня стали мои начальники. Я наблюдал за теми, кто все успевал, и пытался им подражать. Одним из них был Дейв Ниссен из GE. У него была уйма задач, но он четко определял приоритеты и отбрасывал все неважное. Он никогда не сидел в офисе допоздна и не работал по выходным. Удивительно эффективный человек!

Сработали ли эти методы, когда вы стали гендиректором?

Поначалу их не хватало: обязанностей стало слишком много. Нужно отчитываться перед советом директоров, инвесторами, СМИ… Запросов все больше, список дел заполняется моментально.

Что дало вам участие в исследовании?

Анализ того, как я трачу время, заставил задуматься. Например, оказалось, что я очень мало общаюсь с непосредственными подчиненными тет-а-тет.

И почему вы мало с ними общаетесь?

Я много общаюсь, просто не наедине, а сразу с несколькими людьми. Каждый месяц я планирую личные встречи, но они часто отменяются. Портер и Нория считают, что если я стану чаще беседовать с людьми наедине, я буду больше им делегировать и больше требовать. Так что я перестал отменять личные встречи. Посмотрим, что изменится. Еще они предложили беседовать во время деловых поездок. Мы часто используем корпоративный самолет — там будет удобно говорить с глазу на глаз.

Что еще удалось выяснить?

Совещания у нас длятся час или два. Ученые спросили: нужен ли мне весь этот час? Нельзя ли уложиться в 45 минут? И мы внесли в расписание 45-минутные встречи. А еще раньше я попросил ассистента заходить в кабинет за пять минут до конца совещания — так люди понимают, что пора закругляться.

Вы много времени работаете с электронной почтой. Это плохо?

Это обезличенное общение, а от главы компании ждут человеческого участия. Портер и Нория убедили меня, что нужно активнее общаться с людьми лично, чаще выходить к ним самому. А еще надо больше времени проводить одному, думая о будущем. Сейчас я размышляю урывками, не успевая погрузиться в проблемы. Отвлечься от сиюминутных задач сложно — но я над этим работаю. И я стал больше гулять по офису, общаясь с людьми.

СЕМЬ ДНЕЙ ИЗ ЖИЗНИ БОССА

В течение 13 недель ассистент Тома Джентайла фиксировал все его действия по более чем 60 аспектам: что он делал, с кем, где и зачем. На инфографике показано, сколько времени Том потратил на каждый из семи основных видов занятий за одну неделю. Внизу статьи приведены рекомендации по тайм-менеджменту, которые Джентайл получил от исследователей.

Так ли нужно выделять время для размышлений? Вы же наверняка думаете о работе каждую свободную минуту?

Да, я много думаю о делах и в машине, и в самолете. Но специально отводить на это время очень полезно. В такие минуты в голову приходит много идей. Кроме того, свободные часы нужны не только для раздумий, но и в качестве резерва на случай сюрпризов.

Разве ассистент не должен беречь вас от чересчур забитого расписания?

Я понял, что в ассистенте надо видеть стратегического партнера. Я регулярно сообщаю помощнице, как изменились планы и что надо скорректировать. Она учитывает важные мелочи. Например, отмечает все мое время в Outlook как занятое, чтобы никто не мог, увидев в расписании пробел, напроситься на встречу. Она назначает совещания в чужих кабинетах, чтобы я не сидел в четырех стенах. И всегда предусматривает время для обеда. Это полезно: я не сижу голодным и могу пригласить коллегу обсудить какие-то вопросы за едой.

Портер и Нория спрашивали, почему вы не занимаетесь спортом?

Да. До сих пор я не думал об этом, но мне нужно найти время для тренировок. Во время исследования я тратил на спорт 4% нерабочего времени, и это ниже среднего. Еще я почти не уделяю время хобби. Сейчас я увлекаюсь только гольфом — и поиграть удается в основном с клиентами или на мероприятиях.

Зато вы больше среднего общаетесь с клиентами. В ущерб чему?

Думать о клиентах я привык еще в GE: там топ-менеджеры уделяют им много времени. С нужными людьми удобно общаться на отраслевых совещаниях и авиашоу. Ради этого приходится меньше бывать в офисе и больше делегировать — но это, наверное, даже хорошо.

Какие советы по управлению временем вы даете менеджерам?

Я советую подходить к распределению времени стратегически. Нельзя постоянно тушить пожары. Распоряжаться временем должны именно вы, нельзя выпускать инициативу из рук. И надо больше общаться вживую, искренне и открыто, чтобы люди вам верили.

ВЫУЧЕННЫЕ УРОКИ

Анализ распределения времени помог Тому Джентайлу скорректировать расписание.

Анализ распределения времени помог Тому Джентайлу скорректировать расписание.