Сам
себе хозяин

Поинтересуйтесь у менеджеров, что мешает им достичь вершин в работе, и большинство начнет жаловаться: не хватает времени, все меньше ресурсов, рутина заедает. Вникнув, начинаешь понимать, что чаще всего это просто увертки, а истинная причина в том, что люди боятся действовать по собственному разумению. Вместо того чтобы делать все от них зависящее для процветания компании — и для своей карьеры, они теряют время, выполняя то, чего, по их мнению, от них ждут.

Последние пять лет мы изучали, как работают сотни управленцев — в самых разных фирмах, в том числе в глобальной авиакомпании и крупной американской нефтяной корпорации. Мы увидели, что 90% этих менеджеров тратили время непродуктивно, хотя у них были и четкие задачи, и вся нужная для работы информация. Они топчутся на месте, думая, что им мешают какие-то рамки. А ведь самое главное для настоящего менеджера — инициативность.

Чаще всего требования вышестоящих, которые менеджеры воспринимают как безусловные команды, на самом деле рассчитаны на действия по собственному разумению. В ходе исследования мы постоянно сталкивались с забавной особенностью корпоративной жизни: управленцы жалуются, что им не дают развернуться, а их начальник — что они не пользуются возможностями проявить себя. И правда, сильные менеджеры — люди целеустремленные, они доверяют себе и сами ставят задачи (которые в целом соответствуют целям организации). Они избегают накатанных путей, сами решают, что им делать, и добиваются большего. Вот правила, которые им помогают.

Выстраивать приоритеты. Большинству менеджеров кажется, что они должны постоянно крутиться, что без них работа встанет, поэтому они позволяют реальным или воображаемым требованиям взять над собой верх. Сильные же менеджеры сами определяют приоритетность задач, влияют на планы и сроки начальства и заказчиков, поэтому могут, не размениваясь на текучку, поражать ­стратегические цели.

Разрабатывать догосрочные стратегии. Многие управленцы, выполняя то, что они воспринимают как строгие приказы сверху, думают только о бюджете и дефиците ресурсов — отсюда ощущение несвободы и своей неспособности добиться нужного результата. А умелые менеджеры, наоборот, придумывают, как обойти реальные или кажущиеся границы. Они разрабатывают и проводят в жизнь долгосрочные стратегии, договариваются, иногда нарушают правила — и решают стоящие перед ними задачи.

Находить альтернативы. Средний менеджер не настолько хорошо представляет себе стратегию компании в целом, чтобы предложить альтернативную точку зрения. Сильные же менеджеры, наоборот, в сфере своей ответственности, тесно связанной со стратегией компании, обладают такими глубокими знаниями, что это позволяет им в каждой конкретной ситуации выдвигать несколько новаторских идей.

Короче говоря, по-настоящему эффективные менеджеры не ограничиваются узкими рамками своих ­задач и должностных обязанностей, а действуют в гораздо более ­широком ­контексте — своей организации и своего профессионального роста. Этот принцип прост лишь на словах, поскольку иногда в компании, где якобы ратуют за «расширение полномочий», на деле подавляют инициативу. К примеру, бывает, что в ИТ-стартапах постоянно дергают менеджеров в разные стороны. В других компаниях (особенно давно работающих, с присущим им авторитарным стилем управления) поддерживают заведенные порядки, независимо от того, каковы результаты. В обеих ­ситуациях менеджеры приспосабливаются так: они реагируют только на приказы, полагая, что «инициатива наказуема».

Но чаще всего именно управленцы мешают сами себе, а вовсе не среда. Мы считаем, что можно научиться действовать по собственной инициативе. И вот что для этого нужно.

Разобраться с требованиями

О нехватке времени и обилии дел говорят чуть ли не все менеджеры, но ведь берясь за множество мелких задач, они сами загоняют себя в угол. Им кажется, что действовать «по ситуации» легче, чем заранее расставлять приоритеты и их потом придерживаться. Но менеджеры, которые точно знают, что важно, а что нет, успевают куда больше своих занятых коллег, пытающихся «везде успеть».

Чтобы не устраивать себе каждый день аврал, надо перестать стремиться быть самым нужным и незаменимым. Поскольку работа управленцев ­основана на взаимодействии и взаимозависимости, они чувствуют себя «главной спицей в колеснице», и это им нравится. Для них очень важно — соответствовать ожиданиям начальников (или клиентов) и подчиненных. Многие становятся жертвами заблуждения, полагая, что хороший начальник всегда доступен. Поначалу менеджеры, особенно новички, наслаждаются тем, что их рвут на части; чем больше у них дел, тем выше их самооценка. Но потом начинаются пробуксовки. И наконец, многие попросту выгорают, производительность падает, — не только потому, что остается мало времени на собственные планы, но и потому, что, пытаясь всем угодить, попадаешь в ситуацию, когда тобой все недовольны.

Именно это случилось с Джессикой Спранджин, когда ее назначили заместителем главного консультанта в лондонский офис McKinsey. У человека, занимающего эту должность, больше обязанностей, чем у «простых» партнеров: он должен участвовать во множестве проектов, управлять командой и заботиться о всем коллективе. И Джессика с головой ушла во все эти дела. Пока она вела проекты для двух крупных клиентов, ей поручили параллельно контролировать подбор персонала из университетов и бизнес-школ Великобритании, участвовать в исследовании, быть главным коучем шести бизнес-аналитиков, провести в офисе мероприятие с участием 750  человек и помочь коллегам в новом проекте для медицинской компании.

По результатам комплексной аттестации (отзывы давали члены трех проектных групп, которые она курировала) Джессика оказалась на предпоследнем месте среди сотрудников своего уровня. Она поняла, что ее желание быть незаменимой объяснялось не­уверенностью. «Я никогда не говорила людям “нет”, чтобы они не подумали, что я не справлюсь. Я никогда не отказывала клиенту, если он хотел, чтобы я сидела на совещании, — говорила она нам. — Я делала то, чего, как мне казалось, от меня ждали, а не то, что мне хорошо удавалось, что было важно или что я могла потянуть физически».

Свое превращение в эффективного управленца Джессика начала с того, что поняла, чего она, собственно, хотела достичь в McKinsey: положения партнера. Четко представив себя в этой роли, она отказалась от привычки строить планы не дальше, чем на шесть месяцев, и стала заглядывать вперед лет на пять.

Освоив секреты долгосрочного планирования, Джессика сформулировала ряд долгосрочных целей и приоритетов. И вскоре поняла, что нужно самой выстраивать свою профессиональную карьеру. Она, например, осознала, что вовсе не хочет заниматься корпоративным банкингом, хотя именно в этом направлении она считалась знатоком. Она решила переключиться на то, что ей действительно нравилось, — на организационную практику. (В McKinsey, как и во многих других фирмах, консультанты могут сами выбирать направление своей работы, но мало кто этим пользуется.) Когда у Джессики появилась собственная программа, ­когда ее краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные обязанности вписались в общую картину, она почувствовала, что работа интересует и радует ее гораздо больше, чем раньше, когда она просто делала то, чего от нее хотели другие.

И наконец Джессика стала распоряжаться собственным временем. Она поняла, что, пытаясь помогать всем, подводит тех, кому действительно нужна. Она стала сама определять, каким клиентам или сотрудникам нужно уделить время в данный момент. С помощью ассистента она упорядочила свой график работы. Раньше секретарь вносила в календарь всевозможные встречи с ее участием. Теперь Джессика сама решала, на какие совещания ходить. Она заметила, что интенсивность нагрузки непостоянна: осенью, например, меньше командировок, поэтому вполне можно было раз в неделю выделять полдня на долгосрочные проекты. И в конце концов Джессика поняла, что умелое управление — нечто прямо противоположное тому, что она делала раньше: чтобы быстро решить действительно важные задачи, надо притормозить и взять бразды правления в свои руки. К ее удивлению, когда она начала говорить «нет», и подчиненные, и начальники, и клиенты не проявляли неудовольствия.

Теперь Джессика сама ставила себе задачи и больше успевала. Она выдвигала больше идей и предлагала больше программ, прямо ­говоря людям, чего они вправе ждать от ее работы, а на что рассчитывать не стоит. Сосредоточившись на важном, она превзошла все ожидания. Через год после того, как она оказалась на предпоследнем месте в рейтинге, она заняла второе. В июне 2003 года Джессика стала партнером McKinsey.

Создавать ресурсы

Кроме дефицита времени менеджеры обычно жалуются на нехватку людей, денег, оборудования и на обилие правил и инструкций. Они безуспешно пытаются работать с минимальными ресурсами. Одни в досаде бьются головой об эту стену — не пробивая ее, а другие просто сдаются. Но те, кто разрабатывает долгосрочную стратегию и двигается к цели не спеша, неуклонно, по плану, в конце концов добиваются своего.

С какими только препятствиями ни сталкивался Томас Саттельбергер, когда в 1994 году ушел из Daimler-Benz в Lufthansa — руководить ­развитием персонала. Тогда в Lufthansa активно сокращали издержки и каждый отдел должен был на протяжении еще пяти лет ежегодно на 4% урезать свои общие расходы. Эту политику сотрудники в целом поняли так: запрещены любые траты, кроме, разве что, ­приобретения электролампочек.

А в кадровой работе царила полная неразбериха. Заявления не рассмат­ривались месяцами, в контрактах частенько встречались опечатки. В таких условиях отдел Томаса жил много лет.

Большинство менеджеров, окажись они на месте Томаса, поняли бы свои задачи просто: привести отдел персонала в рабочее состояние, не повышая издержек, позаботиться о том, чтобы он не скатился на прежние позиции, и получить вознаграждение. Но он был человек «с полетом». Он пришел в Lufthansa, мечтая создать самую передовую в Германии кадровую систему, которая помогла бы государственной в прошлом компании стать авиаперевозчиком мирового уровня. Например, он лелеял идею открыть первый в Германии корпоративный университет, бизнес-школу Lufthansa, в которой программа была бы ­составлена на основе самых новаторских методов. Такой университет помог бы связать воедино стратегию развития корпорации и карьерный рост каждого отдельного слушателя. Курс обучения, включая программу с присвоением степени магистра и программу без степени, должны были разрабатывать, претворять в жизнь и оценивать профессора и руководители международных компаний. Менеджеры Lufthansa будут учиться у лучших, думал Саттельбергер.

Чтобы воплотить свою мечту, он действовал методично, умно и терпеливо. Прежде всего создал концептуальный проект университета, представив его как своего рода здание — оплот подготовки ­руководящих кадров. Архитектурный образ — храм, который строится кирпичик за кирпичиком, колонна за колонной, помог Саттельбергеру разработать долгосрочный, стратегический план.

Продолжая свою аналогию, он рассудил, что приведение в порядок основных кадровых процессов равнозначно закладке фундамента. Завершив эту часть работы, он воздвигнет новый уровень — программы развития персонала. Это станет столпом, поддерживающим «крышу» общей организационной стратегии Lufthansa. То, что Саттельбергер рассматривал свой план как концептуальный проект, помогло ему отделить необходимое от желательного и необязательного и сосредоточиться на самом важном и достижимом.

Саттельбергер понимал, что возведение констукции потребует многих лет систематической работы и придется проявить гибкость. Он не представлял другим своих планов целиком, поскольку общая стоимость отпугнула бы тех, кто принимает решения. Пока же он предлагал им отдельные проекты и программы, добивался их поддержки и расчищал площадку под будущее здание.

Надо было укрепить фундамент — и за два года он сумел выстроить кадровую работу. До него положение дел с управлением кадрами в Lufthansa было настолько плачевным, что трудно было справиться с хаосом. Мало кто верил в успех, но скептики были посрамлены.

Заслужив авторитет и доверие, Саттельбергер перешел к выполнению третьего пункта своей строительной программы: к «столпам» конструкции. Один проект, Explorer 21, представлял собой комплексную инициативу развития, рассчитанную на то, что менеджеры будут учиться друг у друга. Отдельная программа, ProTeam, предназначалась для стажеров — будущих менеджеров. Еще одна была задумана с целью перенимать передовой опыт у таких компаний, как General Electric, Citibank, Deutsche Bank, Daimler-Benz и SAS.

Требовались деньги, а средства были лимитированы. Саттельбергер уговорил дирекцию разрешить ему сдать несколько учебных помещений в аренду другим компаниям, но денег все равно не хватало. Он понимал, что действовать надо осторожно: если слишком настаивать, это вызовет обратную реакцию. Поэтому, ходатайствуя о финансировании, он старался отрезать собеседнику путь к отступлению заранее собранными фактами и вескими аргументами. Когда главный бухгалтер ему отказал, он пошел прямо к генеральному директору Юргену Веберу. Вебер признал университетский проект стоящим, хотя разговор был не из легких. «Делайте, — сказал он Саттельбергеру в конце беседы, — но делайте по уму и в рамках бюджета».

В конце концов Вебер и совет директоров разглядели целостную картину, продуманную Саттельбергером. И вот, в марте 1998 года, узнав, что Daimler-Benz вот-вот обставит Lufthansa, организовав собственный корпоративный университет, Саттельбергер сделал «ход конем». Исполненный решимости не пустить Daimler вперед, он написал докладную совету директоров. Совет директоров дал добро без споров и колебаний, и через месяц Lufthansa открыла первый в Европе корпоративный университет.

Потребовалось немало времени, но, как видите, у целеустремленных менеджеров оно не проходит даром. Саттельбергер справился со многими препятствиями, смирился с сущест­венными задержками и даже пошел на то, чтобы отказаться от различных аспектов своей инициативы. Он два года откладывал свой план организации корпоративного университета, чтобы заниматься только приведением в порядок кадровых вопросов. Потом он работал над тем, чтобы ослабить ограничения ресурсов, и пусть медленно, но добивался своего. Начинать ему пришлось с гораздо меньшими ресурсами, чем он ожидал, но он шел к цели медленно, но верно. Формальной оценки окупаемости своей бизнес-школы Lufthansa не проводила, но топ-менеджеры считают, что столь масштабный образовательный проект принес немалую прибыль.

Использование альтернативных вариантов

В ситуации, когда надо принимать решения или добиваться осуществления инициативы, менеджерам частенько недостает понимания альтернатив. А именно: они или не видят вариантов, или же, зная их, не могут воспользоваться наиболее выгодным для себя. Не ощущая себя свободными людьми, они отказываются выбирать. Напротив, самые целеустремленные и инициативные оттачивают свою способность видеть широкий контекст ситуации, доверяют собственным суждениям, что вызывает доверие и у окружающих. Такие менеджеры учатся подмечать возможности по мере их появления, не упускать их и бороться за них.

Дэн Андерссон был менеджером среднего звена в Стокгольмском офисе нефтеперерабатывающей компании ConocoPhillips. Будучи гражданином Финляндии, он принес в Conoco ценный управленческий ресурс: знание финского рынка. Он стал важным источником всевозможных сведений для менеджеров высшего звена, которые не знали финского языка и не понимали особенностей бизнеса в этой стране. Его наставником был управляющий директор Северного подразделения Conoco, и Андерссон быстро усвоил, что невидимые составляющие управленческой деятельности (неформальные нормы и правила, личные связи, взаимоотношения, социальная динамика) в значительной мере влияют на восприятие новых идей. Он чувствовал, как лучше подать то или иное предложение и какой должна быть сила нажима с его стороны.

Андерссона назначили в группу, которая должна была изучать возможности проникновения Conoco на финский рынок, то есть фактически предстояло разрушить царившую в регионе 50 лет монополию. Для начала следовало оборудовать в Финляндии хранилища (стоимость проекта, по предварительным оценкам, составляла $1 млн): это позволило бы Conoco ввозить собственные нефтепродукты. Несколько месяцев упорных поисков — и группа нашла-таки готовый резервуарный терминал в Турку, брошенный за десять лет до того компанией Shell. Старые резервуары, построенные еще в 1920-х годах, оказались чистыми и вполне пригодными для использования. Все думали, что проблема решена. Однако Андерссон подсознательно уже настраивался на действия в непредвиденных обстоятельствах, имея в виду несколько планов. План В — строить новое хранилище. План С — образовать совместное предприятие с конкурентом. План D — найти инвестора для резервуаров.

Переговоры с властями Турку длились несколько месяцев, и в конце концов Conoco разрешили арендовать старые резервуары. А дальше раздался судьбоносный звонок из лаборатории Conoco: в стальных стенках резервуаров содержится слишком много углерода — и они не пригодны для хранения нефти. Не имея собственного хранилища, Conoco не могла действовать на финском рынке. И никаких других вариантов для покупки не было. Похоже, ничего не оставалось, кроме как отказаться от проекта. Все в группе сдались, кроме Андерссона, который выступил с планом В.

При поддержке местных властей он убедил руководство Conoco приехать в Финляндию и лично обсудить возможность строительства там собственного нефтехранилища. Увидев участок, «учуяв» возможность, начальник Андерссона решил, что начать с нуля тоже очень даже неплохо. Но, как оказалось, почва там была загрязнена, и в очистку ее предстояло вложить десятки миллионов евро. Андерссон тем не менее настаивал. Работая с местными властями, он нашел первоначальный контракт, из которого четко следовало, что за очистку почвы отвечала Shell. После того, как почву очистили, Conoco приступила к своему строительству. Когда три года спустя в гавань Турку вошел первый танкер Conoco, его встречали городские власти, сотни зрителей, финское телевидение и главные руководители Conoco. Сейчас Conoco — самый эффективный в Финляндии оператор автоматических бензозаправок.

Андерссон как менеджер был предан не только своей работе, но и интересам компании в целом. Анализируя ситуацию на предмет возможных препятствий и обходных путей, он сумел расширить границы возможностей — компании и своих. Сейчас он отвечает за развитие розничной торговли ConocoPhillips в Европе.

Не стоит думать, что инициативность — дар, который дается свыше немногим избранным. Это качество может развить в себе большинство менеджеров. Как показывает история Спранджин, если взять курс на четкую, долгосрочную цель, горизонты расширяются. Саттельбергер и Андерссон противопоставили ограничениям собственные планы и продемонстрировали своим компаниям, что невозможное возможно.

Изучая поведение менеджеров, мы пришли к выводу, что разница между инициативными и безынициативными становится особенно очевидной в периоды перемен, когда управленцам приходится действовать более-менее спонтанно, без привычной структуры. Менеджеры, озабоченные лишь тем, чтобы оправдывать явные или воображаемые ожидания вышестоящих людей и прочих стейкхолдеров, в отсутствие структуры теряют всякие ориентиры и перестают работать. А эффективные менеджеры не упускают ни одной возможности расширить масштаб своих должностных обязанностей, увеличить пространство выбора и добиться смелой цели.

Если менеджеры действуют по собственным планам и чувствуют, что у них есть свобода выбора, они работают с удовольствием. Они начинают интересоваться тем, что выходит за рамки их должностных обязанностей, им нравится выявлять и использовать возможности. И, помимо прочего, инициативные менеджеры не становятся заложниками своих должностных обязанностей, они чувствуют себя хозяевами на своих рабочих местах.