Инструменты повышения
эффективности. ERP

Если всерьез ставить перед собой задачу повысить эффективность бизнеса, то нужно найти рабочие инструменты, некие технологии в менеджменте, в управлении персоналом, в планировании, финансах и т.д. Один из таких инструментов — ERP — мы с 2007 года внедряем в компании.

Есть проект Ralf Ringer. Мы делаем мужскую обувь. Наша «итоговая» эффективность зависит от эффективности проектирования, производства, маркетинга, продаж, логистики. Управлять каждым из перечисленных процессов можно по-разному. Например, продажами можно управлять на уровне объемов поставок в тот или иной регион. Можно — на уровне поставок конкретному партнеру в регионе. Можно работать с продажами с квадратного метра магазина. А еще можно управлять продажами, зная, сколько пар конкретного направления (классика, casual, и пр.) продается в сезон в магазине определенного формата в том или ином регионе.

Таким образом, эффективность компании напрямую связана с ее управляемостью. Если точнее — с возможностью максимально глубокого управления максимально возможным числом процессов (сразу сделаю оговорку, что при стремлении как можно глубже влезть во все процессы, сама по себе себестоимость этого «влезть» может негативно сказаться на общей эффективности. Но об этом предлагаю поговорить отдельно). Без «глубокого» управления конкретными процессами создать в целом эффективный проект невозможно. От того, насколько мы «в теме», как мы управляем процессом, будут зависеть и наши доходы, и расходы. Серьезные издержки при «поверхностном» управлении неминуемы.

Вопрос вот в чем: как можно эффективно управлять множеством разнообразных процессов в компании? Нужен инструмент.

Когда мы в 2006 году мы поняли, что эффективно управлять компанией «на коленках» уже не получается, мы решили улучшить систему управления, перейдя на ERP (Enterprise Resource Planning).

Почему именно ERP? Потому что ERP дает информацию, что в конкретный момент времени происходит на конкретном участке, как и какие задействованы ресурсы, есть ли задержки, сбои, если есть — то где и по какой причине, кто в них виноват. Если у тебя есть информация, ты можешь управлять. Если нет информации — управлять нельзя.

Ключевая с точки зрения управления ценность ERP — то, что она позволяет управлять параметром «время» (причем не просто «временем», а «временем задержки»). Глобально — более точно управлять и более точно планировать все процессы. А эффективность — это как раз результат на какой-то конкретный момент времени. Выдача результатов на гора в единицу времени — это производительность. А эффективность возникает тогда, когда эта производительность лучше, чем в среднем по рынку, или лучше всех на рынке. Результат в единицу времени.

При этом ERP по каждому проекту дает следующую цепочку: план и факт. И ты по каждому параметру получаешь дельту. К примеру, в случае с финансами ты видишь, из чего складывается бюджет расходов и доходов. И по ним тоже формируется дельта. И когда все дельты оцифрованы и учтены, то ты понимаешь, какова дельта проекта в целом — большая она у тебя или маленькая. И начинаешь разбираться: почему получилось так, из-за чего эта дельта возникает. Почему на проект ушло больше времени, чем планировалось, почему не уложились в бюджет, какое звено в общем цикле слабое, а какое сильное.

По факту, благодаря ERP-системе ты замыкаешь обратную связь, и ты получаешь негативную обратную связь. Появляется возможность глубоко управлять. Управлять «процессами во времени» и «временем на процессы».