Программы подготовки кадрового резерва, как правило, имеют стабильное содержание и опираются на планы внутреннего найма. Программы развития высокопотенциальных сотрудников (HiPo) устроены иначе — их формируют под конкретный запрос бизнес-заказчика, с уникальной архитектурой развивающих активностей. За них обычно отвечает функция обучения, но результат во многом зависит от вовлеченности бизнеса, включая топ-менеджеров.
Что важно учесть при проектировании и реализации HiPo-программ?
1. Формулируйте цель программы в терминах результата для бизнеса
Часто можно услышать: «Нам нужны сильные люди». Но какие задачи бизнеса должен решать ваш «спецотряд»? Какую пользу компания получит от программы в краткосрочной и долгосрочной перспективе? По каким метрикам вы будете измерять ее эффективность?
Хорошая цель программы развития звучит конкретнее, например, так: «Нам нужно семь руководителей проектов, готовых проводить модернизацию в регионах. Это позволит компании полностью отказаться от устаревшего оборудования к 2028 году».
Нашему клиенту, крупному розничному банку, при обсуждении программы «Команда трансформации» было сложно определить критерии отбора участников. При этом легко назывались бизнес-задачи: модернизировать филиалы, развивать продуктовые команды, оптимизировать бюрократические процессы и т.д. Эти задачи и помогли сформулировать понятные критерии отбора. Например, стало ясно, что важный индикатор — «открытость мышления».
Ответ на вопрос о бизнес-задачах поможет понять, какие люди вам нужны. Это могут быть инноваторы, которые станут «глотком свежего воздуха»; дипломаты, способные наладить взаимодействие между функциями; антикризисные менеджеры, которые наведут порядок в убыточном подразделении.
Базовым критерием отбора в такие программы служит мотивация: хотят ли сотрудники участвовать, готовы ли вкладывать время и силы в обучение и проекты, рассматривают ли карьерные перемещения и релокацию. Без такой проверки компания рискует вложить ресурсы в участников, которые не окупят вложений. Для оценки мотивации подойдут специальные тесты, простые мотивационные анкеты или интервью на входе в программу.
2. Определитесь с позиционированием программы
Есть два полюса — эксклюзивность и инклюзивность. Эксклюзивный подход — это закрытый клуб по приглашениям. Пул потенциальных участников формируют на основе данных о сотрудниках: результатов регулярной оценки, списков утвержденных резервистов и т.д. Такой подход помогает сэкономить ресурсы, поскольку отбор проходит внутри небольшой группы. Однако у сотрудников, не получивших приглашения, могут возникнуть вопросы, поэтому продумайте заранее, как будете снижать риск демотивации и ухода разочарованных коллег.
Инклюзивный подход — «фабрика звезд» в масштабе всей компании. Организация объявляет открытый конкурс с заранее заданными условиями участия и критериями отбора. Такой сценарий требует больше подготовки и вложений, зато позволяет выявить таланты, которые оставались незамеченными.
Наш клиент — компания по управлению и эксплуатации коммерческой недвижимости — выбрала эксклюзивный подход и составила шорт-лист из 25 высокопотенциальных сотрудников. Они приняли участие в оценочной конференции: работали в командах над бизнес-кейсами под наблюдением профессиональных психологов-оценщиков. Критерии определили через бизнес-задачу — нужны были лидеры изменений, готовые возглавить трансформационные процессы. По итогам оценки в программу развития отобрали 15 человек.
Другой клиент, крупный сетевой банк, использовал инклюзивный подход и выстроил многоэтапную воронку отбора, сочетающую формальные критерии (стаж, образование и др.) и инструменты оценки, в том числе тест управленческого потенциала. Заявки подали более 6000 сотрудников, из которых в программу взяли 50. Одним из этапов отбора было видеоэссе, в котором сотрудники рассказывали о своей работе по методу STAR. Многие использовали спецэффекты и позитивно рассказывали о компании — такие материалы можно затем использовать для внутреннего продвижения программы.
До старта программы важно определить и зафиксировать правила: ожидаемый уровень вовлеченности, требования к посещению ключевых мероприятий и условия прекращения участия. Без ясных правил участники могут менее ответственно относиться к своим обязательствам. При этом система санкций не обязательна. Для HiPo-программ важнее прозрачные взаимные обязательства участника и компании и понимание того, какая вовлеченность необходима для достижения цели.
Также нужно решить, будете ли вы оценивать участников после окончания программы, что именно станет предметом оценки и какие решения примете по итогам высоких или низких результатов. Универсального ответа нет, но эти вопросы важно продумать заранее.
3. Включайте в программу то, что участники могут применить уже сегодня
Знания «про запас» забудутся или потеряют актуальность к моменту, когда понадобятся. Развитие навыков, которые нужны участникам уже сегодня, повысит их текущую эффективность, расширит зону ближайшего развития и поможет подготовиться к задачам нового уровня сложности.
Если цель программы — подготовить участников к принципиально новым задачам, с которыми они не сталкиваются в текущей работе, создайте возможности для применения новых знаний. Это можно сделать разными способами: назначайте участников исполняющими обязанности; организуйте стажировки или временные ротации в другие функции или подразделения, где участник получит опыт, отличающийся от текущей специализации; включите в программу проектный трек, где участники выступят руководителями реальных бизнес-проектов.
Лучшие результаты приносят программы, которые сочетают пользу для текущей работы с развитием навыков «на вырост» и предлагают безопасную среду для их отработки.
4. Учитывайте нагрузку на участников при выборе форматов развития
Традиционные форматы обучения — тренинги, лекции, практикумы — не единственный путь развития. В программу стоит включать проектную работу, работу с менторами и коучами, сессии обмена опытом, кейс-клубы, книжные клубы. Но, стремясь добавить «все самое вкусное», организаторы нередко упускают из виду объем работы, который ложится на участников. В результате сотрудники слушают онлайн-тренинги в фоновом режиме или вовсе туда не приходят, забрасывают свои проекты, выполняют задания для галочки.
Спланировав содержание программы, посмотрите на него еще раз. На какой срок все рассчитано? Готовы ли вы вывести участников из операционной работы на месяц ради интенсивной программы? Или они будут совмещать обучение, работу над проектами и задачи на вырост с основной работой? Хватит ли им времени, не выгорят ли они? Что можно исключить из программы или перенести в отдельный проект?
Талантливые сотрудники обычно уже загружены, они участвуют в нескольких проектах одновременно и нуждаются в отдыхе. Если не учитывать их основную работу и личную жизнь, вместо энергичных лидеров можно получить выгоревших сотрудников. Практика показывает, что разумный ориентир — 8—15 часов в месяц, включая обучение, самостоятельную работу, встречи с ментором и проект. Когда нагрузка составляет 20 и более часов в месяц, программу лучше делать короче и предусмотреть время с отрывом от текущих задач, например отдельные дни под очные модули, проектную работу или стажировки.
Оцените нагрузку и на других участников процесса: сколько времени потратят на программу руководители в роли менторов или наставников? Хватит ли ресурсов команде обучения? Амбициозно стартовавшие программы нередко выдыхаются к середине, когда становится ясно, что люди не справляются. Поэтому ресурсное планирование — не техническая деталь, а один из факторов успеха программы.
5. Вовлекайте руководителей
Участие руководителей любого уровня работает на пользу программы. Непосредственные руководители, зная о содержании программы, могут давать участникам возможность применять новые знания через делегирование, делиться опытом или оказывать поддержку в проектах в рамках программы.
Топ-руководители могут участвовать в качестве менторов, выступать экспертами по профессиональным темам, входить в жюри на конкурсах и защитах проектов. Их вовлечение повышает ценность программы для участников, подчеркивает ее престиж и приносит пользу самим топам. Они знакомятся с яркими талантами и могут пригласить лучших в свою команду или в кросс-функциональные проекты.
При разработке архитектуры программ обучения одного производственного холдинга мы провели интервью с руководителями — спрашивали, каких компетенций не хватает подчиненным. Выяснилось, что для перехода на позиции среднего менеджмента сотрудникам не хватало понимания экономики производства и умения приоритизировать задачи. Эти темы, среди прочих, включили в программу.
6. Проектируйте опыт участников — они ваши внутренние клиенты
Подумайте, что участники расскажут коллегам о программе. Это «потогонка», «обязаловка» или карьерный эскалатор? К опыту участников стоит подходить как к клиентскому пути: какие точки входа, что на выходе, как выглядят ключевые точки соприкосновения. Каждый элемент программы работает на вовлеченность, ясность и уважение к ресурсам участника.
Вариантов поддержки участников много: информационные ресурсы, кураторы, чаты, дополнительные материалы. На вовлеченность хорошо влияет мерч, но особенно тот, что разработан специально под программу, «для своих». Если программа продолжительная, можно устроить «экватор» — неформальное мероприятие для поддержания духа.
Финал — самое яркое событие программы. Он подводит черту и показывает, какую пользу получает компания (отобранная команда, реализованные инициативы из проектного трека, возросшая эффективность на текущих позициях, сближение разных уровней менеджмента) и что получают участники (навыки, назначения на новые позиции, связи внутри компании, ценные для портфолио проекты, план развития). Стоит организовать для участников сессию рефлексии, которая поможет проанализировать полученные знания, понять, что применять уже сейчас, и выйти из программы с планом внедрения новых инструментов и подходов.
Наш клиент, ритейлер, работу начал с установочного вебинара, где представили структуру каждого модуля, тренеров и даты всех синхронных мероприятий — их сразу внесли в рабочие календари. Закрытый телеграм-канал обеспечивал информационную и организационную поддержку: кураторы оперативно отвечали на вопросы, присылали напоминания об активностях, публиковали учебные материалы. Еженедельно собирали и анализировали обратную связь — это помогало вовремя корректировать работу. За активность участники получали баллы в рейтинг. В конце программы организаторы провели торжественную встречу с рефлексией и награждением лидеров рейтинга корпоративным мерчом.
7. Отслеживайте результаты после окончания программы
После завершения программы работа продолжается. Во-первых, собирайте и анализируйте данные о карьерном пути участников: количество повышений, горизонтальные и диагональные перемещения, уровень текучести. Во-вторых, отслеживайте результаты их работы: как реализованы проекты, запущен ли центр инноваций, если это было целью программы.
Наш клиент, производственный холдинг, прогресс участников оценивает дважды. Сразу после окончания программы проводят тест знаний. Через несколько месяцев — более значимая оценка: благодаря обратной связи 180° отслеживают реальные изменения в поведении и применение новых инструментов и подходов в работе. Также мы рекомендовали компании отслеживать динамику оценок эффективности руководителей, прошедших программу.
Обязательно разбирайте неудачные кейсы, чтобы корректировать следующие программы. И рассказывайте истории успеха публично — это укрепляет престиж программ и ценность развития в вашей компании.
