Почему в России так распространено хамство руководителей? Отчего даже на самом высоком уровне публичная порка считается методом управления и вообще допустимым действием? Главным образом потому, что хамам это сходит с рук. Если бы подчиненные не терпели оскорблений, начальникам пришлось бы держать себя в руках. Бывают, конечно, люди, которые получают удовольствие, притесняя других, но таких меньшинство, чаще хамство — это распущенность и недостаток воспитания, с одной стороны, и готовность терпеть — с другой. Однако есть и другая причина — тотальная российская иррациональность, склонность большинства скорее поверить в чудо, нежели в здравый смысл, в разум, в рациональный подход.
В романе Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», в котором она, по сути, описала, что произошло и происходит в нашей стране, повторяется один эпизод — нечто подобное мы частенько наблюдаем в родном отечестве, в том числе в исполнении высших руководителей страны. Управленцы доводят условия в компании или стране до полного абсурда, разрушают правила игры и рациональные связи между людьми, истребляют все стимулы, которые позволили бы наладить самовоспроизводящуюся работающую систему, доводят ее до состояния, когда продуктивная деятельность становится невозможной, а результат недостижимым, после чего обрушиваются с руганью на подчиненных, которые уже ничего не могут сделать. Такие начальники искренне верят, что, если подчиненного напугать, он сможет совершить чудо в любых условиях.
Оскорбление — это по сути эмоциональный кнут, то есть очень грубый стимул, дающий эффект только в очень примитивных организациях. Чем отличается работа надсмотрщика от работы менеджера? Задача первого — отдавать простые команды и при помощи наказания или поощрения добиваться их выполнения. Задача второго — выстроить систему из бизнес- процессов и стимулов, которая работает без постоянного вмешательства управленца. Это сложная интеллектуальная задача. Для начала надо понять, возможен ли вообще такой результат при имеющихся средствах. Потом разобраться, какие механизмы могут обеспечить движение вперед или торможение, и составить дорожную карту, которая показывала бы подчиненному, какие повороты, опасности и радости ждут его на пути при одном или другом результате. Когда управленческая система создана, остается только следить, чтобы шестеренки в ней крутились, поломки устранялись, сама машина постоянно совершенствовалась, а люди были продуктивны и счастливы. Если же система дает сбой, стоит менеджеру уехать в отпуск или отойти покурить, если время от времени приходится управлять в ручном режиме — он негодный менеджер, ему не хватает знаний и ума для этой работы. Тем не менее, когда здравомыслящие люди пытаются втолковать такому руководителю, что виноваты не подчиненные, а изъяны системы, он отвечает, точно как герои Айн Рэнд: «Сейчас не время теоретизировать, мы — практики, люди дела, просто сделай то, что должен, это же твоя работа». Для начальников, мыслящих иррационально, анализ управленческой модели — это «теоретизирование», им удобнее не вникать, они действительно верят, что результат всегда зависит от усилий людей, а чудо возможно, стоит только захотеть. Ну а чтобы другой захотел, надо его напугать или посулить ему награду.
