За несколько месяцев до моего рождения отец основал инженерно-эксплуатационную фирму. Все свое детство я наблюдала за тем, как он выстраивает свой бизнес, — я в буквальном смысле росла вместе с компанией. В его отношении к работе меня еще в детстве поражали искренний интерес к подчиненным и забота о них.
Редко когда за ужином он не рассказывал нам о своих сотрудниках. «Помните Салли? Она поступила в бизнес-школу! — радовался он. — Мы вот думаем, как бы помочь ей одновременно учиться и работать». Или: «У Джона родилась дочка! В выходные съездим на нее посмотреть». Перед корпоративными пикниками он вводил нас в курс дела: Билл только что нашел нового клиента, Мэри готовит важную презентацию. После того как два менеджера компании, возвращаясь из командировки, погибли в авиакатастрофе, отец опекал их осиротевшие семьи.
Так отноясь к людям, отец никогда не преследовал практическую выгоду — и все же она была налицо. Начав с нуля, он создал организацию, в которой работало 300 человек, затем продал ее более крупной компании, но продолжал ею руководить. Когда он ушел и основал новый бизнес, более половины бывших сотрудников тут же прислали ему свои резюме. И хотя отец никогда прямо не учил меня, как управлять компанией, глядя на него, я усвоила важный урок: если ты относишься к каждому сотруднику как к неповторимой личности, он вознаградит тебя преданностью и отличной работой — в итоге так же будет работать и вся компания.
Чем дальше, тем больше стараюсь следовать этому уроку. У нас в компании пять тысяч сотрудников, они работают в разных странах, и, конечно, я не знаю каждого лично. Зато я могу гораздо шире применять «науку» моего отца, поддерживая связь с огромным количеством людей и воспитывая своих менеджеров в том же духе — поэтому каждый наш человек чувствует внимание к себе. Я часто бываю в наших офисах; хотя бы раз в неделю обедаю вместе с сотрудниками; регулярно пишу им письма — рассказываю, чего мы добились и где нужно подтянуться; раз в квартал провожу для своих замов семинары, посвященные повышению квалификации наших специалистов; стараюсь почаще ходить «в народ» — хочу знать, что творится в компании. Если мне пишет кто-нибудь из сотрудников, я всегда отвечаю в течение суток. Я изучаю результаты ежегодной аттестации персонала и отзывы сотрудников, коллег и начальников о всех наших руководителях, а оценивая их работу, во многом исхожу из того, насколько хорошо они понимают и направляют своих людей. Если, скажем, Стейси научилась отлично проводить презентации, то мы постараемся дать ей блеснуть перед нашими инвесторами. Если Джефф последнее время сам не свой, то я отзову его в сторонку и узнаю, все ли у него в порядке.
Нелегко уделять внимание именно людям, а не команде. На это уходит много времени и сил, а ведь нужно держать в голове долгосрочные интересы компании, что довольно трудно, когда фирма не из маленьких. Но в конечном счете это идет на пользу и сотрудникам, и организации. Например, несколько лет назад мы вели крупный проект. Его возглавляла одна из наших топ-менеджеров. В какой-то момент она ушла в декретный отпуск. И хотя, пока ее не было, нам пришлось несладко, но сообща мы справились, а эта сотрудница до сих пор работает у нас — сейчас она операционный директор.
Вообще-то я стараюсь не зазнаваться. И уж точно мне открылись еще далеко не все тайны лидерства — каждый день я узнаю от коллег что-нибудь новое. Однако я разделяю основной деловой принцип своего отца: люди — это не главная ценность компании, это ее единственная настоящая ценность.
(записала Дейзи Даулинг)
