Недавно меня несказанно удивила презентация опроса вовлеченности, где люди честно поделились своими проблемами («не понимаем стратегию, нет информированности, не знаем, кто и что делает, бардак в процессах, большой перегруз»), а руководитель и специалист по кадрам сделали вывод, что у них работают «безответственные бездельники». Это боль.
Разговариваешь с руководителем: «Безответственные, никому ничего не нужно, работать не хотят. Я принимал людей компетентных, опытных, неглупых, но вижу других. Инициативы нет, решения не принимаются. На вопрос «что думаешь» дают осторожные ответы, которые ни к чему не обязывают».
Разговариваешь с людьми на карьерных сессиях: «Переживаю, устал, работы стало больше. Пытался предложить, но это же бесполезно». Спрашиваешь — а какое чувство вы испытываете?» Самый частый ответ: «Бессилие».
В таком смысловом разрыве руководитель ставит диагноз — безответственность. И начинает лечить: KPI становятся жестче, контроль плотнее, совещания длиннее, требования усиливаются, увольнения происходят легче и быстрее. Люди при этом более ответственными не становятся.
Беспомощность, которую мы производим
В 1967 году психолог Мартин Селигман работал с собаками, которые получали удары током без возможности их избежать. Когда условия менялись и спасение становилось возможным, животные не пытались спастись. Они просто лежали и терпели. Опыт научил их, что действия не меняют результат.
Селигман назвал это выученной беспомощностью и показал, как похожий механизм работает у людей. Достаточно нескольких систематических ситуаций, где усилие не дает результата, и человек перестает прилагать усилия даже там, где они были бы эффективны.
Корпоративная среда воспроизводит этот эксперимент не намеренно, но с завидной регулярностью. Сотрудник предлагает решение, ответа нет. Предлагает снова, ему говорят «не время». Оформляет презентацию, готовит цифры, находит время в календаре руководителя. Получает ответ: сейчас не приоритет, вернемся в следующем квартале. Следующий квартал наступает, никто не возвращается. И все заняты, и все при деле.
После нескольких таких циклов умный человек делает единственно рациональный вывод: суетиться не нужно. Это бессмысленно. И перестает пробовать.
Почему бессилие выглядит как безответственность
Здесь находится ключевое заблуждение, которое дорого обходится компаниям.
Руководитель видит человека, который не проявляет инициативы, не принимает решений в зоне своей ответственности, не предупреждает о проблемах до того, как они стали критическими. И интерпретирует это как безответственность или нежелание брать на себя обязательства.
Но безответственность и беспомощность — принципиально разные состояния с разными причинами и разными решениями. Безответственный человек может взять ответственность, но не хочет. Беспомощный человек (как правило, люди это называют бессилием, это слово и будем использовать далее) хочет, но не верит, что это что-то изменит.
Когда компания в ответ на снижение инициативы усиливает контроль и повышает давление, люди начинают имитировать активность. Появляются длинные отчеты о проделанной работе и короткие реальные результаты. Совещания становятся ритуалом, где все говорят правильные слова, и никто не принимает реальных решений.
Психологи называют это стратегией сохранения лица в условиях невозможности реального влияния. В определенной степени присутствует когнитивная адаптация. Мозг находит способ выжить в среде, где действия не имеют значения. Человек перестает думать о результате и начинает думать о том, как выглядеть прилично и не нарваться на неприятности.
Эмоции, которые лежат в основе бессилия
Состояние бессилия не приходит сразу. Оно проходит стадии, и на каждой стадии человек ведет себя по-разному и испытывает разные эмоции. Понимание этой динамики важно для интерпретации поведения членов команды.
1. Тревога. Человек хочет действовать, но не уверен, что безопасно. Он прощупывает среду: можно ли здесь ошибаться, как реагируют на неудобные вопросы, что происходит с теми, кто говорит правду. В российских компаниях эта стадия часто настолько привычна, что люди даже не маркируют ее как тревогу. Это просто фоновая и привычная осторожность как норма жизни.
2. Вина. Человек пробовал — и не получилось. Он ищет причину в себе: недостаточно подготовился, неправильно выбрал момент, не так сформулировал. Человек с эмоцией вины еще верит, что мог бы повлиять на результат, если бы сделал иначе. С этим состоянием еще можно работать.
3. Стыд. Профессор Университета Хьюстона, доктор философии Брене Браун, известная исследовательница стыда, уязвимости и смелости, провела в течение 20 лет исследования, изучая разницу между виной и стыдом. Браун сделала следующий вывод: вина — это понимание, что «я сделал плохо», а стыд — понимание, что «я плохой».
Первое побуждает исправить, второе — спрятаться.
Корпоративная среда усиливает стыд несколькими устойчивыми способами: публичный разбор ошибок, сравнение сотрудников друг с другом, обесценивание результатов без признания усилий. Все это воспринимается как нормальная рабочая коммуникация. По факту это генерация состояния, которое блокирует мышление и инициативу.
4. Наконец, злость. Руководители, как правило, воспринимают злость сотрудника как проблему, которую надо погасить. На самом деле злость — важный сигнал, что работник еще что-то хочет изменить. Человек, который злится, еще не принял ситуацию с бардачными процессами, бессмысленной работой. Внутри него идет сопротивление.
После злости приходит то, что в управленческом мире называют выгоранием — полная когнитивная и эмоциональная капитуляция. Человек остается на рабочем месте, делает минимально необходимое, не создает проблем, но и не создает ценности. Таким образом в основе бессилия как явления лежат сложные эмоции, и это делает состояние очень ресурсозатратным для человека и организации.
Когнитивные стратегии выживания
Когда среда систематически сигнализирует, что усилия не меняют результат, человеческий мозг адаптируется.
Самые распространенные в корпоративном мире стратегии:
Минимизация усилий: человек калибрует вложения под ожидаемый результат. Если инициатива не влияет на исход, зачем тратить на нее энергию сверх необходимого? Происходит растрата ресурса в условиях бессмысленных трат.
Избегание видимости: не высовываться, не становиться автором идеи, не брать на себя больше, чем требуется. Если тебя не видят, тебя не могут наказать. Эта стратегия прямо противоположна тому, что обычно нужно компании от своих людей.
Перекладывание решений: при малейшей возможности переадресовать решение выше. Что показывает мой опыт? Если я приму решение сам и оно окажется неверным, это мой провал. Если решение принял руководитель — это общий контекст. В среде, где ошибка опасна, это становится очень рациональным выбором.
Ритуальное участие: человек присутствует на совещаниях, кивает, использует правильные слова, заполняет нужные формы. Это самый безопасный способ существовать в системе, не вступая с ней в конфликт.
При популяризации указанных стратегий руководитель видит лояльных, но не вовлеченных людей.
Все эти стратегии защищают человека и разрушают организацию. И они становятся устойчивыми тем быстрее, чем дольше среда их подкрепляет.
Как мы это создаем
Почти ни один руководитель не создает бессилие намеренно. Большинство искренне хотят сильных самостоятельных людей рядом. Говорят об этом на стратегических сессиях. Пишут это в ценностях компании. И одновременно системно делают три вещи, которые производят противоположное.
- Решения принимаются не там, где есть информация. Чем выше решение поднимается по иерархии, тем дальше оно от реальности. Человек, который работает с клиентом каждый день, знает, что происходит. Но решение принимает тот, кто видит цифры в отчете раз в квартал. Зачем думать, если решение все равно примут без тебя?
- Инициатива наказывается чаще, чем поощряется. Инициатива забирает время руководителя, требует объяснений, создает неудобные вопросы. Проще сказать: сейчас не время, давай в следующем квартале.
- Обратная связь отсутствует или разрушает. Отсутствие реакции человек всегда интерпретирует как негативную оценку. Это особенность нашей психики: мозг в условиях неопределенности достраивает картину в сторону угрозы.
Распространенное заблуждение — считать, что выученная беспомощность — феномен больших иерархических структур, а в среднем бизнесе все друг друга знают и дистанция между собственником и командой короче.
В небольшой компании, где собственник принимает все решения лично, команда очень быстро обучается, что думать не нужно. Зачем, если все равно будет так, как скажет он? Люди становятся исполнителями не по должности, а по выученному рефлексу. И собственник искренне не понимает, откуда эта пассивность: он же открыт, доступен, всегда можно прийти и поговорить. Можно, но люди быстро осознают, когда этого делать не нужно.
Не так давно меня изумил собственник, который все делает за свою команду исходя из логики: «Я же знаю, где загорится, я могу потушить быстрее». На мой вопрос: «За что же вы им платите?», прозвучал очень грустный ответ: «Вероятно, за надежду».
В компаниях с нестабильной управленческой командой, где частые смены руководителей, реорганизации, изменения приоритетов, люди также быстро обучаются не вкладываться. Сегодня этот проект важен, завтра пришел новый директор — и все изменилось. Проще не строить долгосрочных обязательств.
Пять практик, которые меняют среду
Цена бессилия конкретна и измерима. По данным исследования Gallup State of the Global Workplace 2025, только 21% сотрудников в мире активно вовлечены в работу (и вовлеченность падает — годом ранее было 23%). В России и странах СНГ этот показатель составляет 16—18%. Остальные работают в режиме минимальной отдачи, что обходится компаниям в 15—20% от фонда оплаты труда каждого такого сотрудника ежегодно.
Как изменить ситуацию?
1. Проведите аудит отказов
Возьмите последние 10 инициатив, которые пришли снизу и не получили продолжения. Не те, которые вы отклонили с объяснением, а те, которые просто растворились: не получили ответа, зависли на согласовании, были отложены до лучших времен, которые не наступили.
Этот анализ может показать, где в вашей организации умирает инициатива. Люди помнят каждый такой случай. Руководитель, как правило, ничего не помнит.
2. Измените формат разбора ошибок
В большинстве компаний разбор ошибки — это по-прежнему поиск виновного. Даже когда руководитель искренне говорит «нас интересует, не кто виноват, а что произошло», люди слышат это с поправкой на весь предыдущий опыт.
Попробуйте другую структуру. После любого значимого сбоя проведите встречу с одним-единственным вопросом: что в нашей системе позволило этому произойти? Не «кто допустил» — как известно, если найдем козла отпущения, поиск истинных причин произошедшего прекращается.
Поменяйте исходную позицию с обвинительной на исследовательскую.
3. Создайте зоны реальной автономии
Структурируйте зоны доверия. Определите конкретные области решений, которые команда или отдельный человек принимают самостоятельно и окончательно. Без последующего пересмотра руководителем. Без «я бы сделал иначе» после факта.
Эти зоны могут быть небольшими: выбор подрядчика в рамках бюджета, формат работы с клиентом, распределение задач внутри команды. Размер зоны на первом этапе не важен, важна ее правдивость. Люди быстро чувствуют разницу между декларируемой и настоящей автономией. А между тем именно чувство автономии сильно повышает внутреннюю мотивацию.
4. Введите практику завершенной обратной связи
Большинство руководителей дают обратную связь реактивно, когда что-то пошло не так. Это создает устойчивую связь: обратная связь равно что-то плохое. Введите простое правило — например, каждый значимый результат получает реакцию. Необязательно похвалу, просто реакцию: что было сделано хорошо, что можно было сделать иначе, что это значит для следующего шага.
Мозг в условиях неопределенности достраивает картину в сторону угрозы, мы очень нетерпимы к неопределенности. Регулярная обратная связь убирает эту неопределенность и постепенно снижает фоновую тревогу, которая блокирует инициативу.
5. Не игнорируйте злость в командах
Сотрудник, который открыто недоволен, спорит, выражает несогласие, — это человек, который еще вкладывается, еще верит, что его позиция имеет значение.
Введите в практику короткие индивидуальные разговоры с вопросом: «Что сейчас мешает тебе работать так, как ты хотел бы работать?» Сотрудник, который перестал злится и замолчал, — это не история вашей успешной стабилизации инцидента. Как правило, это иллюстрация известной шутки:
«Сколько человек у тебя работает? — Примерно половина».
Мне бы очень хотелось подсветить сложность навыка управления состоянием своих команд и разбираться в причинах происходящего. Когда руководитель жалуется на отсутствие инициативы в команде, он описывает симптом среды, которую сам же и создал. Не злым умыслом, а ежедневными решениями о том, как разговаривать с людьми, как реагировать на ошибки, чьи идеи получают ресурс, что происходит с теми, кто говорит неудобное.
Мы сейчас наблюдаем в корпоративном мире огромное количество очень лояльных, но совершенно не вовлеченных работников, которые говорят: «Зачем? Это же бесполезно». Бессилие в рабочей среде — затратное состояние. Оно стоит больших денег для руководителей и собственников.
Каждый день руководитель принимает сотни микрорешений: ответить на предложение сотрудника или отложить, разобрать ошибку публично или приватно, дать автономию или сохранить контроль. Эти решения кажутся незначительными, но именно из них складывается среда, которая либо множит человеческий потенциал, либо убивает его.
Других людей у вас не будет. А работа с сотрудниками в состоянии бессилия — дорогое удовольствие.
Читайте также: Пять ошибок, которые вы совершаете, когда у вас нет сил
