Вступая в конкурентную борьбу, кандидат на выход в высшие слои управления должен показать все лучшее, что у него есть. Как правило, это то, что можно быстро и ярко продемонстрировать — экспертиза, манеры, внешний вид, навыки коммуникации и много чего еще. Но важно учитывать, что за «парадной обложкой» обязательно кроется какое-то содержание: наш жизненный путь, полученный опыт, способ мышления, компетенции, наработанные по итогу проблемных ситуаций, жизненные цели — то самое содержание, которое является нашим «ядром», главной ценностью, дающей шанс на победу в конкуренции.
Парадокс в том, что это «ядро» мы зачастую не рефлексируем, не умеем представить и использовать как конкурентное преимущество, лелея и совершенствуя «обложку». И постепенно сами начинаем верить, что она и есть то, за что нас любят и выбирают.
Парадокс «парадной обложки»
Занимаясь вопросами развития управленцев уже около 20 лет, в последние годы я стала замечать тенденции, которые невооруженным взглядом можно принять за вполне позитивные:
- Число управленческих конкурсов и программ растет очень динамично. Направленность разная по отраслям, но схожая по задачам: мы отбираем и развиваем будущих лидеров (изменений, инноваций, развития, трансформации и т.п. – нужное подчеркнуть).
- Количество выпускников впечатляет — они хорошо видны в медийном пространстве, открыты в коммуникациях, говорят правильные вещи. Ключевое по смыслу слово в этой фразе — «говорят».
- Выступая в качестве эксперта на этих программах, начинаешь встречать знакомые лица — участников, кочующих из проекта в проект и получающих удовольствие от этого процесса.
Казалось бы, что плохого в конкурсах, нацеленных на повышение качества человеческого капитала, выстраивание новых социальных лифтов, предоставление возможности роста для активных и неравнодушных людей? Система отбора на таких мероприятиях — да и внутри организаций — во многом заточена на то, чтобы прошли самые «обаятельные» для заказчика (будь то HR или топ-менеджент) кандидаты, умеющие быстро считывать искомый профиль и подстраиваться под него, то есть, создавать иллюзию соответствия. В итоге вместо так необходимого организации профессионала, приходит вот такой «иллюзионер».
Выбирая при найме топ-менеджера «парадную обложку», мы получаем руководителя, который отлично выступает на запланированных совещаниях, но теряется перед лицом непредвиденного кризиса. Время и деньги, потраченные на его «развитие», оборачиваются не ростом компетенций, а ростом его самооценки и как следствие — снижением способности компании меняться, адаптироваться к новым условиям.
Семь признаков «иллюзионера»
В мире уже довольно продолжительное время ведутся исследования на тему управления впечатлением ( impression management) в контексте навыков влияния на мнение тех, кто принимает решения об отборе — наблюдатели-оценщики, руководители, представители HR-служб и т.п. В 2014 году в журнале Human Performance европейские профессора Уте-Кристина Клее, Мартин Кляйнманн, Кристина Нисс и Джессика Граци опубликовали исследование, доказывающее, что ассертивное поведение кандидатов в управлении впечатлением напрямую влияет на оценки их эффективности в Центрах оценки и на собеседованиях.
В последние несколько лет, проводя отборочные интервью или консультации на программах управленческих кадровых резервов, я также стала выделять определенный тип участников (где-то около 20-30% от основной массы), которые изначально заметны: громкая речь, осанка, общая «правильность» тезисов, которые они изрекали, эрудированность. Все это, на первые взгляд, добавляло им очков, если бы не ряд «но». Причем эти «но» вылезали только на этапе итогового интервьюирования, а на этапе классического ассессмента (групповые задания, кейсы, симуляции и т.п.) двигали этих участников вперед и даже помещали их в лидеры рейтинга.
Можно выделить семь объединяющих черт, которые позволяют кандидатам довольно легко проходить через фильтры классического бихевиористского отбора.
- Участники довольно отчетливо представляли себе «идеальный проходной профиль», т.е. набор системных требований к опыту, способу коммуникации, убеждениям и иным поведенческим проявлениям человека, стремящегося к развитию. При этом, если в ходе диалога я ломала этот профиль как проходной, то у них начинала «сыпаться» вся фактура и аргументация.
- Говоря о своей мотивации, участники демонстрировали приверженность к так называемому «общему развитию» и его пользе для себя и окружающих: «Любые знания полезны», «Никогда не знаешь, где что пригодится», «Надо быть всесторонне развитым». Путем уточнений выяснялось, что под «общим развитием» камуфлируется отсутствие внятной личной цели. Это демонстрирует непонимание, к решению каких задач или проблем человек себя намерен готовить, чем намерен заняться. На начальном этапе, когда речь идет о молодом специалисте, выпускнике вуза, это нормально. Но для управленца с опытом это опасный сигнал.
- Квази-экспертность под видом насмотренности. С ИИ информация может быть получена в несколько мгновений. Вопрос в том, насколько адекватно человек оценивает такого рода «насмотренность». Одно дело честно признаться, что пока экспертизы не хватает, но ты знаешь, какими способами ее быстро нарастить. Другое — пытаться ввести в заблуждение, «нахватавшись» терминов, очевидных выводов и шаблонных фраз.
- «Продающий» рассказ о своем опыте, где много внимания уделяется описанию проектов или инициатив, в которых человеку удалось принять участие. Но вопросы о том, какие именно проблемы необходимо было решать в этих проектах и за счет чего их удалось решить, ставят собеседника в тупик и вынуждают отвечать лозунгами в жанре « труд и упорство все преодолеют».
- Довольно часто повторяющийся тезис примерно следующего содержания: «нет нерешаемых проблем, всегда можно найти (подсмотреть) подходящий пример и воспользоваться им».
- Эти люди часто говорят о «пользе для компании» без конкретики. На вопрос «Какие результаты вы принесли?» отвечают «Повысил эффективность», «Улучшил командную работу». Но когда просишь назвать измеримый показатель или описать ситуацию до и после, переходят на общие слова. Это ещё один маркер, что за «обложкой» нет содержания — ни реального вклада, ни осмысленной рефлексии о том, что именно изменилось.
- У таких участников часто наблюдается удивительная устойчивость к самокритике. Они с готовностью рассуждают о своих сильных сторонах, но при вопросе о слабостях или неудачах переходят к общим фразам, не приводя конкретных ситуаций. Это говорит о низком уровне рефлексии — они не привыкли анализировать свои ошибки, а значит, не способны учиться на них и трансформировать свой опыт в новые инструменты действия.
Стоит подчеркнуть: подобное поведение — не всегда осознанная манипуляция. Часто это результат многолетней привычки «продавать себя» на рынке труда. Человек, который долго играл по правилам конкурсов, просто не знает другого способа самопрезентации. Ему кажется, что побеждает тот, кто ярче упакован, а не тот, кто глубже мыслит. Поэтому мы имеем дело не с обманом, а с системным сбоем, который порождает сама отборочная практика.
Лошадь сдохла — слезь
Филипп Левенс, профессор организационной психологии Сингапурского университета менеджмента прямо указывает, что традиционные центры оценки слишком сосредоточены на наблюдаемом поведении и игнорируют внутренние когнитивные процессы.
Фундаментальная ошибка бихевиоризма в ситуации оценки и отбора людей — он измеряет внешнее поведение, которое в ситуации отбора неизбежно становится социально желаемым. Участник, зная критерии, «надевает» нужные реакции: демонстрирует уверенность, говорит о командной работе, показывает «правильные» эмоции. Но это ничего не говорит о том, как человек мыслит, когда никто не смотрит и когда нет готового сценария.
Сами кейсы и симуляции, используемые в Центрах оценки, чаще всего построены на типовых ситуациях. Они проверяют способность применить имеющийся шаблон к задаче, а не способность изобрести новый способ для нестандартной ситуации. По сути, Центр оценки — это экзамен на знание чужих решений, а не на создание собственных. Отсюда и парадокс: мы хотим отобрать «изобретателей», а оцениваем «эрудитов». Левенс, кстати, призывает перейти от чисто бихевиористической модели к более интегративной, учитывающей, как кандидаты воспринимают и интерпретируют ситуации.
Тут можно опереться на теорию репродуктивного и продуктивного мышления. То есть, воспроизводящего уже известные способы решения или же создающего субъективно или объективно новый продукт. Именно продуктивный способ мышления позволяет работать со сложным и неопределенным, тогда как репродуктивный подход актуален в условиях стабильности, когда необходима эффективная поддержка процессов.
Продуктивное мышление — это не про то, как вы себя ведёте, а про то, как вы строите модель проблемы в голове. Ни один ассессмент-кейс сегодня не покажет этот внутренний процесс, потому что замеряет результат, а не механизм.
Продуктивное мышление — это не про то, как вы себя ведте, а про то, как вы строите модель проблемы в голове. Ни один ассессмент-кейс сегодня не покажет этот внутренний процесс, потому что замеряет результат, а не механизм.
Один из основателей гештальт-психологии Макс Вертгеймер в своей книге «Продуктивное мышление» отмечает, что подлинное мышление — это процесс, который перестраивает саму ситуацию, открывает в ней новые структурные связи и тем самым выходит далеко за пределы прошлого опыта.
Но в устоявшейся системе отбора с симуляциями, кейсами и многими другими активностями заложено ключевое противоречие — целевой группой отбора, учитывая нынешние и будущие вызовы глобального и странового спектра, являются управленцы, способные к продуктивному мышлению, а отбираются в значительной массе те, кто умеет быстро создать иллюзию правильного решения из имеющихся заготовок за счет своей «насмотренности» и эффектно это презентовать — то есть носителей репродуктивного типа мышления.
Каким может быть новый метод оценки
Каким должен быть инструмент, который сможет отсеять «иллюзионеров» и выявить тех, кто действительно способен создавать новое? Давайте разберемся, каким требованиям должен соответствовать новый инструмент:
- Давать возможность оценивающему получить глубинную информацию об опыте: об уровне сложности решенных проблем и извлеченных из этого новых способов действия.
- Раскрывать истинную мотивацию человека через наличие или отсутствие у него жизненных / профессиональных целей. Тут важно отметить, что люди в большинстве случаев путают цели и средства их достижения. При выборе между «Хочу получить должность регионального министра ЖКХ» и «Хочу создать прецедент формирования прозрачной модели управления отраслью ЖКХ на региональном уровне» большинство назовут целью первый вариант, хотя он является средством для достижения цели. Если человек не понимает этой разницы, то рискует жестоко разочароваться, заняв вожделенную позицию.
- Выявлять наличие или отсутствие у человека рефлексии собственного мышления в ситуациях неопределенности, когда не срабатывают привычные инструменты и приемы. Это дает представление о том, есть ли у него способность к продуктивному мышлению.
- Мотивировать человека на целенаправленное развитие через глубокие инсайты по итогам рефлексии своего проблемного опыта. Здесь речь идет не об эмоциональной реакции на прохождение или непрохождение конкурса, а о новом понимании себя и своих способов выхода из проблемных ситуаций, их преимуществ и ограничений.
Рефлексия как способ избежать иллюзий
С моей точки зрения, неизбежна индивидуализация процесса отбора и отход от модели конвейера, когда большие группы людей собираются вместе и начинают конкурировать друг с другом, стараясь «показать товар лицом». Конкуренция, заявляемая как преимущество таких мероприятий, способна убить мышление и рефлексию, так что во главе угла будет упаковка, а не содержание. А нам важно оценить именно эти глубинные слои. В этом смысле вдумчивая беседа, выстроенная по определенному рефлексивному сценарию, даст гораздо больше за 30 минут, чем центр оценки за 2 дня. При этом неважно, будет ли встреча с участником очной или удаленной.
- Рефлексивная беседа не позволяет «спрятаться» за заученными фразами. Вы задаёте вопрос не о том, что человек сделал (это легко пересказать), а о том, как он думал, когда столкнулся с препятствием. Например:
- «Опишите ситуацию, в которой стандартные инструменты не работали. Как вы искали решения? Какие гипотезы выдвигали? Как вы решили, что ваша гипотеза верна?»
- «Какой самый большой провал в вашей управленческой практике? Что он изменил в вашем подходе? Как вы это использовали в дальнейшем»
- «Какие вопросы вы задавали себе, когда проблема казалась нерешаемой?»
Такие вопросы заставляют человека идти вглубь опыта. В ответах вы видите наличие или отсутствие метапознания — способности анализировать собственное мышление. Это и есть основа продуктивного типа. Рефлексивная беседа решает проблему «социальной желательности». Вы не оцениваете, насколько человек соответствует некоему идеальному профилю. Такая беседа во многом опрокидывает привычные представления человека о самом себе и своих особых способах действия, наработанных годами опыта.
Как изменится роль HR и самих руководителей
Подобная трансформация отбора неизбежно изменит роль HR и самих руководителей, которые привыкли полагаться на «обкатанные» инструменты.
Сейчас у читателя может сложиться впечатление, что управленцы с репродуктивным мышлением — это плохо, а с продуктивным — безусловно хорошо. Это не так. Все, как всегда, зависит от контекста. В управленческой деятельности всегда будут зоны, где вполне достаточно уже наработанного и проверенного инструментария.
Не призывая к революции и полному отказу от устоявшихся подходов, я хочу подчеркнуть, что изменения все же неизбежны и необходимы. Однако главный вызов — это культура. Руководителям, принимающим решение о выборе кандидата, будет казаться, что они теряют объективность. На самом деле они теряют иллюзию объективности. Реальная объективность кроется в умении эксперта через рефлексивные инструменты анализировать, когда человек говорит правду, а когда — красивую легенду. Это требует зрелости и готовности к диалогу. Именно так меняется роль HR: не фасилитатор массовых мероприятий, а партнёр, который помогает бизнесу увидеть истинный потенциал человека.
Современные центры оценки честно измеряют то, что было важно для мира стабильности, — наблюдаемое поведение, соответствие профилю, умение быстро считывать правила игры. Но в мире, где правила меняются быстрее, чем мы успеваем их описать, такая точность становится ловушкой. Мы получаем не лидеров будущего, а тех, кто лучше других научился выглядеть лидером. Их «парадная обложка» может быть безупречной, но за ней нередко оказывается набор удачных шаблонов, недостаточных для работы с принципиально новыми задачами.
Поэтому смена подхода — попытка вернуть оценке ее главный предмет: не поведение само по себе, а мышление, которое за ним стоит. Среда обновилась, и старые фильтры больше не гарантируют нужного результата. Если мы продолжаем искать лидеров будущего инструментами прошлого, лозунг о лидерах будущего так и останется лозунгом. Но если решимся смотреть глубже, у нас появится шанс отбирать не «иллюзионеров», а тех, кто способен уверенно идти в неизвестность. Тогда лидеры будущего станут реальной управленческой практикой.
