Двадцать лет кадровики и консультанты задают, оценивая вовлеченность сотрудников, один и тот же вопрос: «Есть ли у вас на работе лучший друг?». И я, пока работал в Gallup, отстаивал этот подход и способствовал его популяризации.
Но в последние лет пять я все больше сомневаюсь в пригодности такого параметра. Во-первых, мне кажется, компании не в состоянии насаждать и поощрять столь интимные человеческие отношения, а во-вторых, новые исследования показали, что другие факторы (на которые гораздо легче повлиять) в большей степени отражаются на вовлеченности и конечном результате.
Следует ли компаниям заботиться о хороших отношениях между сотрудниками? Конечно. Хорошие отношения — источник позитивных эмоций и поддержки, они способствуют продуктивности. Следует ли компаниям вкладываться в такие отношения? Нет. Дружба по природе своей возникает естественно, а не взращивается корпоративными усилиями. Командные тренинги, конечно, помогают людям познакомиться, укрепляют связи и взаимопонимание. Но в результате все не обязаны подружиться. Никакие организационные меры не могут создать личные связи между людьми.
И более того, по нашим данным, дружба занимает весьма низкое место — после сотрудничества, командной работы и талантов коллектива — в рейтинге факторов, способствующих преданности и вовлеченности сотрудников. На самом деле, когда анализируется влияние всех четырех перечисленных выше факторов на преданность персонала компании и интенсивность их работы, фактор дружбы оказывается столь маловажным, что порой не приобретает даже статистического значения. Данные ясно говорят: «Хотите получить от специалиста по максимуму — обеспечьте его талантливыми коллегами и несколькими ключевыми сотрудниками и создайте условия для командной работы. Если они еще и подружатся, тем лучше, но для дела это непринципиально».
Причина тоже понятна: друзья нас радуют, но члены коллектива помогают делать дело. И если сопоставить два утверждения: «У меня на работе есть хорошие друзья» и «У меня на работе отличные отношения с коллегами», второй вариант предсказывает нам полную сосредоточенность на клиентах, инновационное мышление, усердную работу, гордость своей компанией и желание продолжать в ней трудиться.
Итак, если вы — лидер (или проводите, как я, опросы) и вам нужно измерить вовлеченность своей команды или компании, оставьте дружбу в покое, а вместо этого сосредоточьтесь на тех аспектах, которые непосредственно влияют на результат: это уважение к личности каждого, честная оплата труда, прозрачность, смысл и цель, будущие перспективы, возможности профессионального роста, признание и достижения. Надо спрашивать не о наличии «лучшего друга», а задавать примерно такие вопросы:
- Поддерживают ли руководители каждого сотрудника, уважая его как личность?
- Считаете ли вы зарплату если не щедрой, то хотя бы честной?
- Прозрачны ли действия руководства?
- Ясна ли миссия компании и разделяют ли ее сотрудники?
- Какие существуют возможности для продвижения?
- Доводится ли младшим иногда тоже «порулить»?
- Пользуются ли заслуги тех или иных членов коллектива всеобщим признанием?
- Хорошо ли тут работается?
- Чувствуете ли вы поддержку или нет?
- Насколько хорошо вы сработались с коллегами?
- Часто ли вы ощущаете, что чего-то достигли?
Мы убедились, что ответы на эти вопросы не только заметно коррелируют с сильной вовлеченностью и продуктивностью — это как раз те аспекты, на которые руководство может повлиять. Все это вполне в юрисдикции компании, зависит от качества менеджмента и не требует вмешательства в личные дела каждого специалиста. Ни один сотрудник не поспорит с тем, что такие вопросы, как оплата труда, баланс работы и личной жизни или командные цели являются приоритетами для компании. А дружба, как вы поняли, для общего дела не так уж и важна.
Читайте по теме:
