Каждые две секунды в Southwest Airlines обращается новый соискатель. Учитывая нехватку кадров в нашей отрасли, можно было бы предположить, что мы охотно принимаем значительную часть этих людей, особенно с хорошей технической и инженерной подготовкой. Но с самого момента основания компании, еще до первого рейса 18 июня 1971 года, мы установили строжайшие правила отбора. Например, в 2015 году мы прочли 287 422 резюме, провели 102 112 собеседований, а взяли на работу лишь 6582 человек, то есть всего 2% от подавших заявки.
Это происходит потому, что мы считаем отношения с сотрудниками двусторонними: работодатель должен поддерживать хорошие отношения, обеспечивая высокую зарплату и другие преимущества, возможности продвижения и роста, создавать культуру сотрудничества и кооперации, но и сотрудников надо подбирать таких, которые с самого начала будут стремиться к этим целям, чьи ценности полностью совпадают с целями и задачами фирмы.
В Southwest мы смотрим не столько на подготовку и навыки, сколько на три важных человеческих качества: нам нужен лидерский дух (желание отличиться, готовность действовать смело, упорно и новаторски), эмпатия (умение в первую очередь думать о других, ко всем относиться с уважением, заботиться о клиентах) и умение получать радость (удовольствие от работы).
Мы убедились, как важно со всей определенностью прописывать эти ожидания (мы указываем их в каждой вакансии), и соответственно выстраиваем наши интервью на те или иные позиции. Мы не полагаемся на «когда увидим то, что нам нужно, сразу же узнаем». Нет, мы спрашиваем: «Живет ли этот человек так, как мы?». Мы используем методику, основанную на бихевиористике, задаем вопросы, чтобы выяснить, обладает ли соискатель этими тремя ключевыми для нас качествами. Например, чтобы понять, будет ли он первоклассным командным игроком, мы просим его описать ситуацию, в которой он сделал все возможное, чтобы помочь коллеге. Мы также проводим собеседование по карьерной мотивации, проверяя, насколько ясно человек представляет себе будущую должность и как она вписывается в траекторию его карьеры.
Разумеется, некоторые виды деятельности требуют определенной профессиональной подготовки. Мы не можем посадить за руль самолета человека с самым прекрасным духом и сердцем, если он не умеет летать! Но, выбирая из двух профессионалов с одинаковой подготовкой, мы возьмем того, чьи ценности вписываются в корпоративную культуру Southwest. И когда приходит резюме от соискателя, кто вполне квалифицирован, но ценности у него совсем другие, мы его не берем, пусть даже вакансия долгое время остается незаполненной.
Наши принципы развития и продвижения сотрудников по карьерной лестнице также проистекают из ценностей фирмы. В ежегодных отчетах и отзывах коллег оцениваются не столько результаты, сколько то, как сотрудник добивается этого результата (мы выставляем баллы за лидерский дух, эмпатию и чувство радости от работы). На руководящие должности назначаются те, у кого эти качества — в избытке. Каждый кандидат на высшую должность проходит еще одно собеседование со мной или Джеффом Лемом, исполнительным вице-президентом. Да, нам приходится тратить на это много времени, но мы не жалеем, ведь нам важно убедиться, что новые лидеры будут образцом самоотверженной и добросовестной работы. Мы часто обсуждаем, как привлечь и удержать лучших специалистов, и уверены, что отбор и карьерный рост должны соответствовать нашим ценностям — это то, от чего мы никогда не сможем отказаться.
В опросе 2014 года, когда мы спрашивали сотрудников, что для них работа — «просто работа», «ступенька карьерной лестницы» или же «призвание» — почти 75% выбрали пункт «призвание» и 64% добавили, что счастливы работать в Southwest. Значит, для наших коллег принцип отбора по ценностям хорошо работает.
