Несколько лет назад в одной ИТ-компании я наблюдала вполне типичную ситуацию. После серии кадровых изменений освободилась позиция менеджера по продажам: речь шла о полноценной управленческой роли с ответственностью за команду опытных аккаунт-менеджеров. Кандидатура казалась очевидной: повысили самого результативного сотрудника — Петра (имя изменено). Он приносил крупнейшие контракты, ежегодно обновлял личные рекорды, отличался напором и умением убеждать.
На новой позиции Петр много времени проводил в командировках, с командой встречался редко и в основном обсуждал показатели. Развитием людей и их мотивацией он практически не занимался — более того, продолжал соперничать с бывшими коллегами, закрепив за собой самых прибыльных клиентов. Спустя несколько месяцев часть сотрудников начала искать другую работу.
Через год Петра вернули на прежнюю должность, а отдел возглавил другой человек. Он не был лучшим продавцом, зато обладал системным мышлением — качеством, критически важным для управленца. Новый руководитель сосредоточился не на личных результатах, а на создании среды для развития команды, напряжение в отделе постепенно снизилось.
Пример с назначением Петра — иллюстрация ошибки переноса прошлых успехов на новую роль. Здесь история завершилась без драматических последствий, но подобные решения нередко обходятся компаниям значительно дороже.
Опираясь на мой пятнадцатилетний опыт оценки управленцев и исследование Formatta «Слепая зона потенциала» 2025 года, в рамках которого мы анализировали различия между потенциалом и текущей результативностью, могу сказать, что «сильный исполнитель» и «будущий эффективный лидер» обладают принципиально разным набором компетенций и установок. Понимание природы этой разницы позволит HR-специалистам и топ-менеджерам не просто закрывать вакансии, а выстраивать преемственность и снижать риски ошибочных назначений.
Руководители путают заслуги с потенциалом
Карьерная траектория менеджера складывается из множества факторов: личных результатов, отношений с руководством, заметности внутри организации. Одни управленцы стабильно растут, другие достигают определенного уровня и затем годами переходят на сопоставимые позиции в разных компаниях. Частая причина — ставка на текущую результативность как основной критерий продвижения, что особенно заметно в функциях с измеримыми KPI: продажах, операционных ролях, проектном управлении — там, где соблазн опереться на цифры максимален. Однако KPI не отвечают на главный вопрос: кто справится с задачами более высокого уровня сложности?
Результативность отражает текущую отдачу. Потенциал — способность работать в условиях большего масштаба, сложности и неопределенности. Это разные предметы оценки.
По данным исследования Formatta, 61% компаний признают, что «потенциальные» и «результативные» сотрудники — разные категории. В 39% такого разграничения нет. Однако даже там, где оно декларируется, на практике граница часто размывается.
В ходе исследования мы попросили HR-специалистов выбрать качества, которые, по их мнению, характерны для высокопотенциальных и для результативных сотрудников — и в обоих случаях нередко назывались одинаковые характеристики. Например, 68% опрошенных указали, что высокопотенциальные сотрудники «успешно справляются со сложными задачами и неопределенностью». Тот же вариант ответа выбрали 35% респондентов, отвечая на вопрос «Каких сотрудников вы считаете результативными?». Подобные пересечения хорошо иллюстрируют дефицит формализованного определения «потенциал».
Измерить результат проще: выручка, количество завершенных проектов и т. д. Потенциал требует иного инструментария. Один из устойчивых маркеров — подтвержденный интерес к задачам следующего уровня. Не декларация «хочу расти», а реальные попытки брать более широкую ответственность, выходить за пределы своей роли и осваивать новые зоны неопределенности.
Почему компании ошибаются
За типичными ошибками при назначениях обычно стоят хорошо изученные когнитивные ловушки.
Гало-эффект (эффект ореола). Это искажение, при котором одна яркая характеристика — например, высокие продажи — искажает оценку остальных компетенций. McKinsey называет гало-эффект одной из самых разрушительных ловушек в управленческих решениях. Феномен был эмпирически зафиксирован психологом Эдвардом Торндайком в середине XX века и с тех пор многократно подтвержден. В истории с Петром успехи в продажах и напористая коммуникация перевесили менее заметные сигналы: нежелание делиться опытом, отсутствие системного мышления, склонность к конкуренции внутри команды.
Читайте также: Как включить эмпатию
Подмена вопроса. Вместо сложного «Кто с наибольшей вероятностью будет успешен в роли лидера?» компания отвечает на более простой: «Кто сейчас самый результативный?». По сути, прогноз уступает место измеримым фактам.
Предвзятость подтверждения. Когда решение кажется очевидным, «красные флаги» начинают игнорироваться, а удобные сигналы усиливаются. Внутренний кандидат? Значит, быстро адаптируется, команду уже знает, сможет передать опыт. Силен в продажах? Значит, справится с опытными аккаунт-менеджерами, зачем тратить время на внешний поиск. Этот механизм подробно описал нобелевский лауреат Дэниел Канеман в книге «Думай медленно... Решай быстро» — как проявление «Системы 1», интуитивного мышления, которое стремится упрощать реальность.
Почему «звезды» проваливаются
Даже когда назначение выглядит логичным, переход на руководящую позицию — это смена самой природы работы.
Сложность отношений. Стать руководителем — значит перейти от влияния через экспертизу к влиянию через отношения. Управление бывшими коллегами, взаимодействие со статусными стейкхолдерами, необходимость договариваться без прямого рычага власти — все это требует принципиально иных навыков. Стресс здесь связан не с новыми задачами, а со сменой идентичности: из человека, который делает сам, нужно стать тем, кто создает условия для других.
Делегирование. Сильные исполнители нередко продолжают «делать сами» просто потому, что делают быстрее и лучше. По данным исследования сервиса «Зарплата.ру» совместно с бизнес-клубом «Атланты», 61% руководителей отказываются передавать задачи, сомневаясь в компетентности сотрудников, а 31% признаются, что не могут ослабить контроль. В результате 73% менеджеров превращаются в «узкое горлышко», большинство процессов замыкается на них лично. Для HR это тревожный сигнал: если новый руководитель не может преодолеть страх «никто не сделает лучше меня», он не только движется к выгоранию, но и блокирует развитие команды.
Перфекционизм. На уровне эксперта перфекционизм скорее помогает. На уровне руководителя он тормозит масштабирование — и принцип достаточности становится не компромиссом, а условием эффективности. Я хорошо почувствовала это на своей первой управленческой позиции. Став руководителем проектов по оценке, я отвечала за методологию, организацию и итоговый результат: индивидуальные отчеты по каждому участнику и консолидированный отчет по команде. Отчеты готовили консультанты, но каждый документ проходил через меня — с развернутыми комментариями по любому поводу, от логических связей до пропущенных запятых. Команда страдала под гнетом правок, однако пока проекты были небольшими, система как-то работала.
Читайте также: Страдания молодого начальника
Все изменилось, когда мы получили заказ на оценку ста менеджеров. Моя «машина проверки» не выдержала, сроки горели, времени на бесконечные итерации просто не осталось. Именно тогда я поняла: задача руководителя не в том, чтобы доводить результат до идеала своими руками, а в том, чтобы обеспечить качество, достаточное для принятия бизнес-решений, привлекая команду. Это понимание привело к тому, что я изменила подход — ввела систему кросс-чеков между консультантами, перешла к выборочному контролю.
На ком ответственность за провал
Важно помнить, что провал при переходе в управленческую роль — не индивидуальная неудача. Это системный сбой, в котором есть доля ответственности всех сторон. Согласно нашему исследованию, оценка непосредственного руководителя остается главным инструментом при выявлении высокопотенциальных сотрудников — этот вариант отметили 63% респондентов.
Субъективное мнение руководителя во многом определяет решения о назначении, но его роль не заканчивается подписью приказа: он становится ключевым куратором трансформации эксперта в лидера. Прежде всего нужно помочь новому менеджеру осмыслить, что изменилось. Лучше всего это достигается через содержательные разговоры: о смысле управленческой работы, о внутренних противоречиях, о том, как меняется масштаб ответственности. В первые полгода хорошо работают две практики:
- Установочная сессия. Вместо обсуждения KPI — встреча, посвященная отказу от прежней рабочей идентичности. Руководитель должен сказать прямо: «Раньше я платил тебе за твои продажи. Теперь — за то, чтобы продавали другие».
- Регулярные встречи по управленческим кейсам. Раз в две-три недели разбирайте не цифры, а сложные ситуации с людьми: «Как ты принял это решение? Почему сотрудник не выполнил задачу? Что ты сделал, чтобы его поддержать?» Это формирует привычку воспринимать людей как главный ресурс.
Задача компании — обеспечить будущего лидера инструментами, от базовых управленческих компетенций до работы с установками и образом мышления, в том числе в коучинговом формате. Прямая обязанность HR-функции — предлагать внутренние программы развития и/или внешнего коуча.
Читайте также: Кадровый резерв: как эффективно защитить ключевые позиции
Однако ключевую роль все равно играет сам сотрудник. В Formatta есть принцип: «Мое развитие — моя ответственность». Без этой установки новая позиция так и не станет «своей». Однажды я случайно оказалась свидетелем разговора в поезде — молодой сотрудник и его руководитель возвращались из командировки. Почти весь путь сотрудник жаловался на клиентов, процессы и коллег. Руководитель терпеливо предлагал другие точки зрения, делился решениями, объяснял, почему клиенты реагируют именно так и как выстроить с ними диалог. В ответ — новая порция претензий к миру. Не знаю, как сложилась судьба этого человека, но тогда я была уверена: до более серьезной роли ему далеко. Тот, кто воспринимает себя жертвой обстоятельств и постоянно ждет поддержки извне, вряд ли вырастет в руководителя следующего уровня.
Что комании делать до назначения нового менеджера
Исследование Formatta показало: 54% компаний уже оценивают потенциал сотрудников, еще 37% планируют начать. При этом 51% не имеют формального определения самого понятия. Множество трактовок — это нормально, но когда внутри одной компании нет единого языка, решения становятся непредсказуемыми.
Поэтому первый практический шаг — сформулировать, что в вашей компании означает потенциал, отдельно описать маркеры текущей результативности (стабильно выполняет KPI, передает опыт коллегам, берет инициативу, предлагает изменения) и не смешивать эти критерии в матрицах кадровых решений.
Мы предлагаем клиентам такое определение потенциала: это мера того, с какой скоростью, с какой вероятностью успеха и какими усилиями человек сможет освоить новую роль, уровень или тип задач. Какими именно должны быть эти задачи, зависит от стратегии конкретной организации.
Управленческий трек здесь далеко не единственный вариант. Если компания строит продуктовую функцию, нужно диагностировать потенциал к разработке и выводу продуктов на рынок. Если бизнес активно растет и кратно увеличивает штат, приоритет может быть в обеспечении устойчивости процессов, и тогда важно инвестировать в тех, кто потенциально умеет создавать стабильные процессы.
Второй шаг — работать с переходом к новой роли. Даже корректно определенный потенциал не гарантирует успеха, важно дать возможность «примерить» менеджерскую позицию через проекты, где результат зависит не от личного вклада, а от координации других. Здесь помогают два формата:
- Кросс-функциональные рабочие группы. Поручите сотруднику возглавить проект — например внедрение CRM или оптимизацию клиентского пути, — где в команде окажутся люди из других отделов, на которых у него нет формальных рычагов влияния. Это лучший тест на умение договариваться и вести за собой без должностного авторитета.
- Менторство над новичками или стажерами. Передача ответственности за онбординг позволяет увидеть, готов ли эксперт инвестировать время в развитие других или раздражается от «медлительности» тех, кто только входит в профессию.
Возвращаясь к истории из начала статьи: решение вернуть Петра на прежнюю позицию было непростым, но зрелым. Ошибку с назначением признали, исправили и сохранили сильного исполнителя. Результативный сотрудник — это ценность, потенциальный руководитель — другая ценность. Важно не путать одно с другим.
Читайте также: Вторая линейка: что изменилось в подготовке преемников
