В привычной картине корпоративного мира опытные сотрудники передают знания тем, кто только начинает свой профессиональный путь. Обратное наставничество (reverse mentoring) переворачивает эту модель: ментором становится младший сотрудник, а учеником — тот, кто выше его по должности.
Авторство концепции приписывают бывшему CEO General Electric Джеку Уэлчу. В 1990-х Уэлч провел пилотный проект, в котором объединил 500 сотрудников разных поколений в надежде, что более молодые сотрудники обучат других, в том числе своих руководителей, работе с технологиями. С тех пор компания продолжает практиковать такой формат. Программа GE подчеркивает важность постоянного развития цифровых компетенций как у топ-менеджеров, так и у всей команды. Подобную практику ввели и другие компании — Target, Cisco, UnitedHealthcare, Estée Lauder, PwC.
Одной из компаний, которые не только внедрили обратный менторинг, но и откровенно рассказали о своем опыте, стала брокер Pershing. Причиной, по которой СЕО компании задумался о подобном эксперименте, стало желание донести до высшего руководства свежие идеи. А в итоге компании удалось добиться впечатляющих цифр по удержанию персонала: 96% сотрудников-миллениалов, прошедших через программу с 2013 по 2016 год, остались в компании. Как считают в компании, те, кто участвовал в программе, чувствовали себя теснее связанными с компанией, что, возможно, повлияло на их решение остаться.
В немногочисленных исследованиях понятие reverse mentoring часто звучит в контексте инклюзивных практик: молодое поколение сотрудников обучает старших или даже пожилых коллег осваивать технику и специфическое ПО. Но в 2025 году тренды в технологиях, подходах к управлению и паттерны взаимодействия на уровне команды меняются так быстро, что реверсивный менторинг кажется логичным и едва ли не единственным ответом на эти вызовы. Речь идет уже не о том, чтобы научить старшее поколение регистрироваться в соцсетях, а о том, чтобы «держать нос по ветру»: поддерживать в компаниях высокий уровень восприимчивости к инновациям, оставаться привлекательным работодателем и укреплять горизонтальные связи внутри. Согласно исследованию Пекинского университета информационных наук и технологий , проведенному среди сотрудников нескольких технологических компаний, обратный менторинг положительно влияет на уровень «инновационного поведения» и среди менторов, и среди менти, а также помогает реализовать в компании принцип lifelong learning: менее опытные сотрудники учатся передавать знания и общаться на другом уровне со своими руководителями. Для руководителей в свою очередь — это возможность погрузиться в новые области, оставаться в профессиональном контексте и общемировых трендах.
