600 человек из 29 стран стояли на открытом воздухе на пронизывающем ветру при +3. Только что закончилась церемония открытия Зимних игр в Пекине. Это была моя команда — люди, которые в тот вечер обеспечивали съемку и трансляцию события для всего мира. Транспорт, который должен был развезти их по местам, не приходил. А уйти самостоятельно они не могли: мы находились внутри так называемого закрытого контура, карантинной территории, выход из которой означал 21 день изоляции. Через полчаса я вернул людей в теплое помещение, а сам пошел разбираться с транспортом. Последние уехали глубокой ночью.
Тридцать с лишним лет я работаю на крупнейших спортивных событиях, за плечами шестнадцаить Олимпиад. В Пекине я был venue manager — руководителем объекта. Эту роль снаружи понимают неверно. Кажется, что моя работа — расставить команду за камеры и сказать «мотор, начали». На деле производство трансляции — лишь вершина айсберга. Под ней все остальное, что не имеет к телевизионной картинке прямого отношения и без чего она не состоится: команду нужно привезти, накормить, провести на площадку, обеспечить электричеством, транспортом и десятком сервисов. Я отвечал за результат — трансляцию на весь мир, а значит, и за всю невидимую инфраструктуру. И именно поэтому пекинская ночь февраля 2022 года стала для меня одним из самых неудобных уроков в карьере. Хаос в ту ночь устроил не оргкомитет. Его устроил я.
Почему тайминг в нашем деле абсолютен
Объясню, что такое трансляция топового спортивного события, чтобы был понятен масштаб требований к точности. Каждая секунда эфира привязана к рекламным слотам сотен вещательных компаний по всему миру — слотам, которые куплены заранее. Церемонию открытия нельзя начать на пять минут позже, потому что «так получилось». Ее нельзя перенести вообще.
Весь спортивный мир выстроен вокруг дедлайнов, которые не двигаются. Поэтому важные трансляции расписаны посекундно. Но мало расписать сам эфир — нужно, чтобы вовремя сработала вся обеспечивающая машина. Чтобы сотни людей оказались на рабочих местах в назначенную минуту. И вот тут начинается самое, казалось бы, простое — транспорт.
Транспортный план — это ответ на вопрос: когда, куда и в каком количестве должны прийти автобусы, машины и шаттлы, чтобы разные клиентские группы оказались на своих местах вовремя. За этим стоит инфраструктура, которую трудно вообразить со стороны: транспортные компании, дорожная полиция, службы безопасности, отдельные службы для первых лиц, люди, отвечающие за указатели, тысячи волонтеров. И все они на своих участках должны в каждый момент понимать, что происходит, — иначе результата не будет. В нашей профессии есть негласная аксиома: раз задача всем понятна, то и понимать ее все должны одинаково. Я возил эту аксиому с собой по всему миру. В Пекине она дала трещину.
«Доверьтесь нам»
На все наши вопросы о том, как именно будет организован транспорт, китайские коллеги отвечали одинаково: все будет. Доверьтесь нам, мы знаем, как надо, мы все обеспечим. На прямой вопрос «как конкретно это будет сделано?» прямого ответа не было. А ковидные ограничения добивали последний шанс на привычную коммуникацию: встретиться лично было почти невозможно, все шло через видеосвязь.
И я сделал то, что на моем месте сделал бы почти любой опытный руководитель, — пошел по своим лекалам. Транспорт нужен тогда, когда он нужен, в разумные сроки и там, где мы привыкли. Мы начали сами звонить водителям автобусов — а они не говорили ни на одном языке, кроме китайского. Сами выходили на полицию и транспортные штабы. Результат вышел обратным замыслу: водители терялись, приезжали туда, где их не пускали, уезжали не туда. Чем активнее мы вмешивались, тем сильнее все рассыпалось. Та холодная ночь на ветру — это и был итог моего вмешательства.
Что я сделал на закрытии
К церемонии закрытия я готовился как к повторению катастрофы. Мы провели часы в переговорах с оргкомитетом, пытаясь понять, как будет устроена транспортировка. И добились, по сути, одного ответа: то, что мы вам предложим, — единственно возможный вариант, просто следуйте нашим указаниям.
Но было одно отличие от открытия, и оно оказалось решающим. К нам впервые пришли лично. Напомню про закрытый контур. Игры 2022 года были поделены надвое: внутри карантинной зоны находились спортсмены, телевидение и гости, а оргкомитет по большей части оставался снаружи. Человек из внешнего контура, переступивший границу внутреннего, мог выйти обратно только через 21 день карантина. Три недели жизни — такова была цена входа.
И перед закрытием один из руководителей оргкомитета эту границу переступил. Он пришел к нам, во внутренний контур, и провел с моей командой много часов, прорабатывая транспортные опции. В деталях нам по-прежнему ничего не объясняли. Но за решениями, которые раньше приходили как обезличенные инструкции по видеосвязи, я наконец увидел живых людей. Человека, который заплатил собой за то, чтобы поговорить со мной лицом к лицу. Этого хватило.
На закрытии я не звонил водителям, не ходил в штабы, не управлял процессом вручную. Я просто привел людей в нужное место к нужному времени — и не вмешался. План Б у меня, разумеется, был: отступать было куда, и в этом была моя страховка. Но он не понадобился. Все прошло идеально.
Урок, который я не хотел усваивать
Сначала простой вывод, потом — неудобный. Простой: я не «не понял китайцев». Венью-менеджер отвечает за результат, но почти все механизмы, от которых этот результат зависит, ему не принадлежат — дороги, полиция, водители — это зона ответственности хозяев Игр. Я отвечал за то, чтобы моя команда оказалась на месте вовремя, но рычаги были не в моих руках. И когда чужой механизм дал сбой, мой инстинкт сработал безотказно: схватить рычаги и крутить самому. Это и есть ошибка.
Я применил высокий профессиональный навык там, где он был контрпродуктивен. Моя привычка держать процесс в руках — то, что делало меня сильным на других площадках, — в Пекине оказалась ровно тем, что ломало чужую, отлаженную поколениями машину. На открытии я лез руками в механизм, который на меня не рассчитан, — и сломал его. На закрытии убрал руки — и все заработало. Это первое, что я хочу сказать предпринимателю и руководителю: бывает, что источник вашего провала — не ваша слабость, а ваша сила, заточенная под другую модель. Самое трудное в международном проекте — распознать момент, когда лучшее в вас работает против вас.
Теперь неудобный вывод, и здесь я заранее спорю с возможным прочтением. Из моей истории легко вывести мораль «доверяйте местным, они лучше знают». Это опасная глупость. Я не призываю доверять. Я призываю научиться различать, чем обеспечено чужое «все будет».
Три валюты обещания
За тридцать лет я слышал «все будет» на всех континентах. И понял, что это одна и та же фраза, за которой стоят совершенно разные смыслы. В Пекине за «доверьтесь нам» стояли две вещи сразу. Первая — мобилизационная машина государства, способная одним решением поднять полицию, перекрыть дороги, вывести на улицы тысячи людей. Вторая — конкретный человек, готовый лично заплатить за контакт. Власть и лицо. Когда сошлось и то и другое, доверие оказалось оправданным.
В Заливе — а у меня и сегодня там действующие проекты — доминирует другой менталитет: «зальем деньгами, и все будет». Здесь за обещанием стоит только бюджет. И я скажу жестко: деньги — самое слабое обеспечение из всех, хотя интуитивно кажется, что самое сильное. Деньги не выводят автобус из пробки в нужную минуту и не объясняют водителю, куда ехать. В Заливе доверяться нельзя — надо держать руль до последнего. Я держал. И доводил — с нервами, в последний момент, но доводил до результата, — именно потому, что не отпускал.
В Европе — в Италии, во Франции — «все будет» нередко не обеспечено почти ничем, кроме привычки, что как-нибудь рассосется. На европейских площадках — и до Пекина, и после — я был вынужден решать возникающие проблемы сам. Не потому что европейцы хуже. А потому что за их обещанием не стоит ни китайской машины, ни залива денег. Вот теперь главное. Вопрос, который вы должны задавать в международном проекте, — не «доверять или контролировать». Это ложная развилка, на ней застревают почти все. Правильный вопрос: чем обеспечено это обещание — властью, деньгами или одной лишь вежливостью? И помнить, что деньги в этом списке слабее власти. Это противоречит инстинкту, но это так.
Почему именно сейчас
Можно подумать, что в мире, который расходится по национальным углам, кросс-культурная беглость теряет смысл: закройся в своей логике и работай со своими. На деле все наоборот.
Чем сильнее фрагментируется мир, тем чаще большие проекты сшивают вместе людей с несовместимыми операционными системами — и тем выше цена ошибки на стыке.
Раньше можно было прожить карьеру внутри одной модели. Сегодня руководитель уровня C-level, который ведет международный проект, обязан уметь работать на чужом языке смыслов, а не только на чужом языке слов. Если свести все к одному сдвигу мышления, то он такой. Перестаньте спрашивать «можно ли им доверять» — это вопрос про вашу тревогу, а не про реальность. Начните спрашивать «из чего сделано их обещание». Первый вопрос разваливает проекты: либо вы лезете руками куда не надо, либо отпускаете там, где отпускать нельзя. Второй — позволяет в каждой культуре найти ту опору, которая в ней действительно держит.
Церемонию открытия нельзя перенести. Это абсолютный дедлайн моей профессии. У вас в бизнесе есть свой — запуск, который не сдвинуть, раунд, который не отложить, клиент, который не подождет. И дисциплина, которая доводит проект до этого дедлайна, — это не контроль любой ценой. Это умение точно прочитать, что стоит за словом человека по ту сторону стола. Я заплатил за этот урок одной зимней ночью на ветру. Делюсь, чтобы вам он обошелся дешевле.
