После выхода сериала «История любви» в начале этого года продажи джинсов Levi’s 517, заметно представленных в кадре, выросли на 25%, сообщила CEO и президент Levi Strauss & Co Мишель Гасс на телефонной конференции по итогам первого квартала 2026-го. 8 апреля на премаркете акции компании прибавили около 12%. Это лишь часть позитивных результатов: компания превзошла ожидания по выручке и прибыльности во всех каналах, категориях и регионах.
Как отмечает Fortune, такой успех может навсегда заставить замолчать критиков Гасс, которые припоминают ей неудачный опыт в сети универмагов Kohl’s, где она сначала занимала позицию директора по мерчендайзингу, а затем — CEO, но за несколько лет не смогла вывести компанию из кризиса. Издание призывает учитывать контекст: в Kohl's Гасс четырежды была вынуждена отвлекаться на изматывающую борьбу с акционерами-активистами, а после ее ухода компания сменила еще трех генеральных директоров, и ни один из них не смог кардинально исправить ситуацию.
Похоже, кейс Levi's доказывает, что новому руководителю нужно просто дать карт-бланш и время, не подрывая его авторитет лишним давлением, какой бы острой ни была ситуация. Альтернативный вариант — привлечь топ-менеджера в формате частичной занятости, чтобы протестировать лидерский потенциал и жизнеспособность стратегии. Такая модель сотрудничества в последние годы набирает обороты. О том, что важно учитывать, прибегая к ней, — в нашем дайджесте.
Как управленцу стать настоящим лидером
На определенном этапе чрезмерная вовлеченность руководителя начинает замедлять развитие бизнеса. Нэнси Ротбард, заместитель декана и профессор менеджмента Уортонской школы, отмечает, что момент, когда рост требует от основателя или CEO отойти от операционных задач, часто воспринимается как потеря контроля. На практике это необходимый переход — от оператора к архитектору системы. Чтобы пройти его, лидеру важно пересобрать привычные модели поведения:
Ясность важнее уверенности. Руководители склонны недооценивать то, как длительная неопределенность влияет на команду. В нестабильной среде сотрудники ориентируются не столько на факты, сколько на реакцию лидера. «Вашей команде не нужна уверенность в будущем. Им нужна ясность в том, как будут приниматься решения», — говорит Ротбард.
Важнее всего сигналы, которые вы не отслеживаете. Формальные коммуникации выстраиваются тщательно, но наибольшее влияние оказывают непреднамеренные сигналы — интонация, мимика, реакции. Исследования эмоционального заражения показывают, что тревога лидера быстро распространяется по организации даже без слов, тогда как спокойствие, напротив, работает как стабилизатор.
Отход в сторону кажется предательством, но это необходимо. В некоторых семейных компаниях, говорит Ротбард, сотрудники часто обходят менеджмент и идут напрямую к собственнику. Это ускоряет решения в моменте, но блокирует развитие системы. Выход — не «подхватывать» такие запросы и возвращать их на соответствующий уровень.
Продуктивный конфликт — ценный ресурс, его нужно беречь. Разногласия по поводу идей и стратегий повышают качество решений, тогда как личностные конфликты их разрушают. Задача лидера — поддерживать первое и не допускать второго.
Преемственность следует рассматривать как непрерывный процесс. Ротбард рекомендует изменить отношение к дискомфортному для многих руководителей вопросу: преемственность — не столько уход с должности, сколько обеспечение дальнейшего функционирования организации. Не переход к новой должности, а часть текущей работы.
Читайте также: Четыре свойства харизматичных лидеров
Смена фокуса с «как мне решить» на «как организация будет решать без меня» — верный признак того, что управление закончилось и началось лидерство.
Лишь четверть российских компаний системно внедряют ИИ в коммерции
Крупный и средний бизнес России движется к системному использованию искусственного интеллекта — но пока неравномерно. Совместное исследование «Билайна» и Ассоциации менеджеров, в котором участвовали руководители компаний с оборотом от 800 млн рублей, фиксирует: лишь 24% официально интегрировали ИИ в коммерческие операции, еще 22% разрабатывают стратегии. Треть используют нейросети ситуативно, 17% пока только присматриваются.
Промышленность и финансы лидируют по системной интеграции — 49 и 40% соответственно; строительство и девелопмент отстают: почти половина респондентов все еще изучают возможности технологии. В целом ожидания от ИИ опережают реальный эффект, бизнес поверил в стратегическую ценность технологии, но сталкивается с непрозрачностью окупаемости (28%), сложностью интеграции с существующими процессами (25%) и отсутствием готовых решений под конкретные задачи (19%). Среди конкретных сфер применения ИИ эффективнее всего в поиске знаний, подготовке ответов, маршрутизации запросов и поддержке менеджеров.
Отдельный вопрос — кто управляет внедрением. В 39% компаний это IТ-директор, а коммерческий директор — лишь в 7%. Пока ИИ замыкается на IТ-функции, он рискует так и не стать драйвером роста, отмечают авторы исследования.
Почти половина зумеров саботирует внедрение ИИ
Часть сотрудников не просто скептически относится к ИИ, а сознательно подрывает его внедрение, отмечается в совместном исследовании Writer и Workplace Intelligence. Опрос 2400 специалистов, включая 1200 руководителей высшего звена в США, Великобритании и Европе показал, что 29% из них признаются в саботаже стратегии компании в области ИИ. Среди работников поколения Z этот показатель возрастает до 44%. Формы сопротивления варьируются от использования несанкционированных инструментов и загрузки конфиденциальных данных в публичные сервисы до имитации низкой продуктивности, чтобы дискредитировать технологии.
Движущая сила такого поведения — «страх устаревания» (FOBO, fear of becoming obsolete). Около 30% саботажников боятся потерять работу, а четверть уверена, что алгоритмы убивают их креативность и ценность для компании. При этом управляющий партнер Workplace Intelligence Дэн Шаубель указывает на парадокс: сопротивление лишь ускоряет увольнение. Около 60% руководителей рассматривают сокращение штата за счет тех, кто отказывается осваивать нейросети, а 77% топ-менеджеров лишат таких специалистов шансов на повышение. В то же время «суперпользователи» ИИ, которые в среднем экономят до девяти часов в неделю благодаря технологии, в три раза чаще получают прибавки к зарплате и продвижение по службе.
Здесь уместно привести мнение исследователя техно-сопротивления Томаса Декейзера, профессора Саутгемптонского университета и автора книги «Техно-негатив» (Techno-Negative: A Long History of Refusing the Machine), вышедшей в марте 2026 года. В одном интервью он указывает на растущее ощущение, что технология полезна только небольшой части населения, заинтересованной в финансовой или политической выгоде, а также на обман ожиданий: ИИ обещает революционизировать нашу жизнь, но для многих он приносит противоположное — потерю рабочих мест, более эффективные способы слежки за людьми и т.д. «Еще одним важнейшим фактором отказа от ИИ является то, что ИИ меняет само понятие человека <...> Это негативное чувство подпитывается тем, что философ технологий Гюнтер Андерс назвал «прометеевским стыдом», когда мы испытываем стыд за свою неполноценность и уязвимость перед лицом совершенной машины. Сторонники ИИ уже говорят нам, что без полного принятия ИИ мы — граждане второго сорта. Современный отказ от ИИ — это борьба против этого обещания особого типа человеческой жизни, второстепенного по отношению к жизни, обеспечиваемой машинным интеллектом».
Сколько стоит доброе слово клиента
Финансовый успех бренда определяют не формальные характеристики в традиционном опросе вроде «инновационный» и «надежный», а сотни спонтанных образов, возникающих у потребителя без подсказок. Таким выводом поделились эксперты Kwantumlabs.ai и Копенгагенской бизнес-школы в колонке для HBR. В совместном проекте с CVS Health они опросили более 9000 покупателей аптечных сетей, включая CVS, Amazon и Walmart. Респондентов просили назвать ассоциации с брендом и ответить, за какую сумму они готовы отказаться от него на месяц. Этот «порог отказа» затем сопоставили с реальными покупками тех же клиентов в последующие месяцы. Оказалось, что те, кто не соглашался отказаться от CVS даже за $100— $400, в дальнейшем тратили в этой сети примерно вдвое больше, чем клиенты, готовые принять компенсацию.
Читайте также: В чем сила, бренд?
Связь с ассоциациями оказалась прямой и измеримой. Каждая дополнительная позитивная характеристика — например, «дружелюбный персонал» или «удобное расположение» — соответствует росту трат примерно на 18%. Каждая негативная — например, «долго ждать» или «дорого» — связана со снижением примерно на 12%. Авторы рекомендуют бизнесу проводить регулярную диагностику ассоциаций: выявлять наиболее ценные смыслы для усиления и оперативно «лечить» токсичные триггеры. Чтобы эффективнее работать с хаотичной речью клиентов, разумно использовать генеративный ИИ, который позволяет сгруппировать разрозненные оценки в четкую карту смыслов и увидеть экономическую ценность каждого слова.
Что стоит знать, приглашая парт-тайм руководителя
Еще пять-шесть лет назад «фракционные» руководители были скорее исключением. То, что начиналось как вынужденная мера для стартапов с ограниченным бюджетом, после пандемии стало обычным стратегическим шагом для многих компаний. По данным Revelio Labs, с 2018 года число таких позиций выросло более чем втрое, а наиболее распространенными стали «частичные» CFO (18,8%) и CMO (14,3%). Николь Леманн-Хаупт, соосновательница платформы AdBliss.io и эксперт Nac Worldwide, в статье для Fast Company подчеркивает отличие между временными руководителями (interim executives) и «фракционными» (fractional executives). Первые, как правило, полностью принимают на себя операционную ответственность на период кадровой перестройки, вторые привлекаются для решения конкретной задачи на неполную занятость.
Леманн-Хаупт отмечает, что такая модель эффективна только при строгом ограничении полномочий. Чтобы сотрудничество принесло результат, она предлагает чек-лист из четырех пунктов.
Четко сформулировать объем работ. Леманн-Хаупт рекомендует одностраничный документ с тремя приоритетными задачами и тремя задачами, не входящими в число приоритетных. Если документ кажется слишком расплывчатым, организации, вероятно, сначала нужна ясность, а затем уже частичное руководство.
Подготовить инфраструктуру коммуникаций: еженедельные синхронизации и общие дашборды с метриками, так как фракционный лидер обычно не участвует в ежедневной текучке и обсуждениях в Slack.
Создать структуру отчетности и согласований. Договоритесь, кто кому подчиняется; кто отвечает за исполнение и за стратегию; кто доводит информацию об обновлениях и результатах до всей команды; какова иерархия утверждения бюджета.
Определить критерии выхода. На старте пропишите, что станет финалом работы — достижение конкретных целевых показателей эффективности, масштабирование маркетинговых каналов, наем и адаптация штатного преемника и т.д.
Читайте также: Как правильно выбрать и организовать подработку
