Пока Илон Маск на встрече с сотрудниками xAI рассуждает о строительстве на Луне фабрики по производству ИИ-спутников и гигантской катапульты для их запуска в космос, другие компании смотрят на искусственный интеллект куда более приземленно и прагматично. Впрочем, масштаб последствий от этого не меньше: их шаги напоминают тихую революцию, к которой производители товаров и услуг явно не готовы.
11 февраля Uber Eats анонсировал новую ИИ-функцию, призванную ускорить и упростить наполнение продуктовой корзины. Пользователь может, например, загрузить скриншот рецепта, а ИИ-агент автоматически подберет и добавит в корзину необходимые продукты. Это не первый подобный кейс: ранее схожие решения тестировали Instacart и DoorDash.
О том, как алгоритмы выбирают товары вместо людей и почему маркетинговым департаментам нужно серьезно менять стратегию, — в нашем дайджесте. Среди других тем выпуска: что руководителю сегодня говорить на собеседовании, почему пользователи злятся на «умную» технику, как работают флаббер-команды и какая лингвистическая зацепка помогает удерживать клиентов.
Как производители умной техники навлекли гнев пользователей
Логика «эншиттификации» — термин ввел в 2022 году писатель-фантаст Кори Доктороу для обозначения деградации онлайн-платформ — сейчас актуальна и для физических продуктов. Платформа предлагает качественный сервис, удобный интерфейс и бесплатное пользование, чтобы завоевать лояльность. Когда пользователи и поставщики становятся зависимыми от нее, так как альтернатив мало или сложно перенести данные, платформа начинает перераспределять прибыль и внимание в пользу рекламодателей, ухудшая качество поиска и повышая комиссии.
Эндрю Парк, доцент кафедры информационных систем в бизнес-школе Густавсона вместе с профессорами из других бизнес-школ в статье для MIT Sloan Management Review обращает внимание, что General Motors и Ford уже превратили системы телеметрии в источник дохода, продавая данные о поведении водителей страховщикам и рекламщикам. Другие автопроизводители пошли дальше, вводя подписку на встроенные опции, такие как подогрев сидений. Аналогичный путь прошла компания John Deere: наделив тракторы полезными датчиками для точного земледелия, она со временем начала дистанционно блокировать технику, запрещая сторонний ремонт. Это спровоцировало волну судебных исков и бум на рынке старых моделей тракторов, которые фермеры могут чинить самостоятельно.
Читайте также: Как правильно продавать подписку на сервисы
Растет и общая тревожность потребителей. По данным Deloitte, доля людей, обеспокоенных слежкой через сервисы и устройства, увеличилась с 55% в 2024 году до 67% в 2025-м. В отличие от цифровых сервисов, покупка материальных благ предполагает полный контроль владельца над объектом. Нарушая это право ради сиюминутной выгоды, бренды ставят под удар свою репутацию и долгосрочную жизнеспособность, отмечают авторы статьи.
Разница между «не выделил время» и «не было времени»
Люди часто объясняют отказ от целей нехваткой времени, но само описание этой «нехватки» влияет на желание продолжать двигаться к этой цели. Профессор бизнес-школы Фукуа Университета Дьюка Джордан Эткин и ее коллеги из Университета Кентукки и бизнес-школы в Монреале (HEC Montréal) в исследовании, опубликованном в Journal of Marketing Research, доказывают: формулировка «я не выделил время» или «я не нашел время» (didn’t make time) вместо более привычного «у меня не было времени» (didn’t have time) заметно повышает мотивацию. Серия экспериментов показала, что признание личного выбора восстанавливает чувство контроля над графиком и собственной эффективностью.
Для бизнеса этот лингвистический нюанс — работающий инструмент удержания клиентов. В тесте с участием 600 человек фитнес-приложение, присылавшее уведомления о «невыделенном времени», получало более высокие оценки: пользователи считали сервис более полезным, воспринимая пропуск тренировки как свой выбор, а не как внешнее ограничение.
Авторы рекомендуют компаниям интегрировать этот подход в коммуникации, включая сценарии отписки от услуг. Например, если при отмене подписки предложить клиенту вариант причины «я не нашел время», это может подтолкнуть пересмотреть решение или вернуться позже. Эксперименты показали также, что такая формулировка повышает вероятность рекомендаций друзьям и знакомым.
Адаптивность — главный актив руководителя
На перегретом рынке труда стандартных достижений уже недостаточно — компании ищут тех, кто способен эффективно управлять в условиях непрерывной неопределенности. Марло Лайонс, бизнес-коуч и ведущая подкаста Work Unscripted, в своей колонке для HBR считает, что сегодня важно демонстрировать прежде всего адаптивность. Рассказывайте о своих горизонтальных переходах, смене индустрий и работе в кросс-функциональных командах. Как вы пережили сокращения, не потеряв доверия людей. Как внедрили искусственный интеллект, не снижая темпа работы. Как перестроились, когда стратегия, принятая вами в прошлом году, перестала быть актуальной.
Читайте также: Сокращения без потери доверия: опыт Tom Tailor
Особое внимание Лайонс советует уделить поведению в кризисные моменты. Она опросила множество рекрутеров, и все они признались, что обращают внимание на три вещи:
1. Насколько быстро вы справились с кризисом. Вы сутками просиживали на совещаниях, решая, что делать, или быстро сориентировались и разработали план?
2. Как переосмыслили ситуацию. Вы посеяли в организации страх перед потрясениями или представили их как возможность?
3. Насколько успешно удалось увлечь других за собой в новом направлении. Проинформировали ли вы людей о грядущих изменениях и убедили их следовать новому курсу или же сообщили, когда изменения уже начались / завершились?
Чтобы выделиться среди конкурентов до собеседования, недостаточно указать в резюме, что вы умеете адаптироваться. Лайонс рекомендует активно демонстрировать это в LinkedIn с помощью постов и комментариев, в которых вы делитесь своими идеями и историями, доказывающими вашу способность к адаптации.
Эпоха прагматичных ИИ-покупателей
В июле 2025 года Amazon почти до нуля сократил расходы на Google Shopping на всех рынках — месяц компания отсутствовала в выдаче, где раньше занимала 30—60% показов. Аналитики объясняли это банальной экономией, однако основатель The AI Praxis Пол Аккорнеро, автор книги «Алгоритмический покупатель» и приглашенный лектор Гарвардского университета, заметил, что такой шаг почти совпал с запуском ИИ-помощника для покупок Rufus от Amazon. К осени 2025-го Rufus приносил свыше $10 млрд дополнительных продаж, а пользователи, взаимодействующие с ним, покупали на 60% чаще. Зачем платить Google за привлечение людей, если у компании есть собственная технология, позволяющая миновать поисковые системы? — спрашивает Аккорнеро в колонке для California Management Review.
По его мнению, мы входим в эпоху «раскола покупателя» (the shopper schism). Больше века потребитель (тот, кто пользуется продуктом) и покупатель (тот, кто его выбирает) были одним лицом. Теперь эти роли разделяются: человек по-прежнему определяет потребность, но покупку как технический акт — поиск, сравнение и оплату — все чаще выполняет ИИ-агент.
Алгоритмическая покупка принципиально отличается от человеческой. Агент «помнит» каждую прошлую транзакцию и последовательно применяет заданные критерии: если цена имеет вес 40%, а качество 60%, эти параметры не колеблются. Человеческий же выбор зависит от настроения, дефицита времени и других факторов. Главное же отличие — невосприимчивость агента к традиционному маркетингу: эмоциональные образы для него нерелевантны, «спонсируемые» позиции игнорируются. Аккорнеро исследовал, как агенты оценивали наушники в разных категориях. Компания A предоставила полные технические характеристики своего товара: активное шумоподавление на уровне -35 дБ, время автономной работы 30 часов, размер динамиков и т.д. Компания B сделала ставку на формулировки вроде «захватывающий звук для взыскательного слушателя», сопровождая их красивыми фотографиями и минимумом технических данных. Агент выбрал наушники компании А — просто потому, что они поддаются объективной оценке.
Бизнес к такому повороту пока не готов: опрос 30 руководителей показал, что 53% до сих пор ориентированы только на людей, а внятная стратегия адаптации к алгоритмической коммерции есть лишь у 3%. По мнению Аккорнеро, выиграют компании, которые выстроят «двойную» модель. Нужно сохранять эмоциональность для человека, одновременно становясь структурированным, машиночитаемым и верифицируемым для алгоритмов. Иначе вы не будете влиять на решение о покупке.
Флабберы — новый тип гибких команд
Цифровизация привела к новой форме проектного сотрудничества в корпорациях — «флаббер-командам» (flubber teams). Термин вводят Майк Шимански (Иллинойсский университет), Иван Смагин (Школа управления «Сколково») и Евгений Каганер (IESE) в статье, опубликованной в Journal of Business Research. Вдохновил их фильм 1997 года Flubber, где под этим словом понимается прыгучий, меняющий форму материал, который плавно реагирует на внешнее давление, сохраняя при этом внутреннюю целостность. Аналогично ему флаббер-команды сжимаются, растягиваются и перестраиваются под запросы проекта, сохраняя при этом связность. Они объединяют штатных сотрудников и внешних специалистов через платформу, но в отличие, например, от краткосрочных флэш-команд, стартуя как рабочая группа при росте сложности задачи, могут превращаться в плотно интегрированную команду.
Авторы статьи изучили опыт транснациональной нефтегазовой компании, чья платформа Experts 4.0 объединила 22 000 специалистов для реализации более 600 проектов. Практика показала, что флаббер-подход незаменим в проектах с высокой неопределенностью и отсутствием готовых инструментов. Для успешной работы в них оказались критически важны две роли: «проблематизатор», который помогает на старте четко сформулировать задачу и перевести ее в технические требования («Как психолог, с которым все проясняется»), и «трекер», который фиксирует инсайты, разрешает споры, передает информацию между командой и стейкхолдерами, создавая коммуникационный каркас проекта.
Новая модель позволяет активировать скрытые таланты внутри компании и привлекать экспертов извне без лишних рисков. Однако такая гибкость требует децентрализации власти и отказа от жестких иерархий, что часто становится вызовом для консервативной культуры.
Читайте также: Гибкие кадры и Гибкое начальство
