C конца февраля отечественные компании сталкиваются с финансовыми ограничениями, а также с огромным количеством логистических трудностей, которые влекут за собой приостановку поставок и продаж. Очевидно, что на ближайшие несколько месяцев основная задача управленцев и владельцев бизнеса — сохранить устойчивость компаний и предприятий.
Как это сделать?
Хорошая новость — многие процессы, направленные на обеспечение устойчивости, уже выработаны российским бизнесом в течение последних двух лет. Можно однозначно сказать, что благодаря COVID-19 российский бизнес подошел к нынешним испытаниям подготовленным. Компании в последние два года научились в стрессовых условиях принимать эффективные решения для того, чтобы поддерживать в рабочем состоянии продукты, услуги и процессы, а также анализировать последствия общеэкономической ситуации для клиентов, персонала и поставщиков.
Вместе с тем нынешняя ситуация уникальна, и мы находимся на этапе перестройки многих процессов. Чтобы противостоять потрясениям и продолжать предоставлять продукты и услуги клиентам, важно грамотное операционное управление. Детали решений, конечно же, могут отличаться в зависимости от отраслей и размера бизнеса, однако общие подходы едины.
Перечислим их.
● Определите минимально жизнеспособную бизнес-модель вашего бизнеса, описав основные процессы, продукты и поставщиков, а также группы клиентов и их уязвимости.
● Ищите альтернативных поставщиков. Давление на ликвидность и логистические ограничения рано или поздно приведут к сбоям в поставках. Необходимо переоценить риски по всей цепочке прямо сейчас.
● Создайте структуру управления, которая позволит руководителям высшего звена поддерживать в течение длительного времени стратегический и межфункциональный подход к управлению. Команду необходимо поделить на два блока. Первый должен следить за внешней ситуацией и вырабатывать стратегические решения, сосредотачиваясь на долгосрочных и структурных проблемах. Второй блок должен оперативно решать повседневные проблемы. Определите менеджера высшего ранга, имеющего право оперативно принимать окончательные решения.
● Проанализируйте ключевые риски и смоделируйте влияние на оборотный капитал и ликвидность. Подумайте, как бы вы справились со «вторым параллельным инцидентом», таким как, например, кибератаки в период пандемии.
● Договоритесь о том, на какие источники внешней информации вы будете опираться при принятии решений. Очень важно опираться на одни и те же источники, иначе при стремительных изменениях легко потерять общее представление о ситуации.
● Определите перечень ключевого персонала и то, какую поддержку он получает. Следите за выгоранием, пытайтесь убедить людей не быть супергероями: это неустойчивое состояние в долгосрочной перспективе. Подумайте, как вы будете поддерживать моральный дух и энергию персонала.
● Внутренние и внешние коммуникации должны быть непротиворечивы и последовательны. Во времена неопределенности людям необходим надежный и доверенный источник информации. Создавайте коммуникационные протоколы для взаимодействия с клиентами, поставщиками, средствами массовой информации, сотрудниками и регулирующими органами. Выделите сотрудника для общения с медиа, если у вас до сих пор не было пресс-секретаря.
● Установите промежуточные контрольные точки для критически важных бизнес-функций, начиная с функции управления персоналом и последовательно переходя к финансам, продажам, логистике и ИТ. Создавайте ситуационные отчеты о том, что произошло, что происходит и что может произойти.
От управленцев и владельцев бизнеса сейчас требуются скорость и гибкость в принятии решений. Эти решения должны помочь сохранить предприятия и производства, не допустить их остановки. Следует помнить, что ошибки возможны и в этом нет ничего страшного, главное — вовремя заметить, что нужно исправить. Ну и, конечно, надо понимать, что усилия руководителей и владельцев бизнеса, направленные на поддержание устойчивости бизнеса, — это миллионы сохраненных рабочих мест.
