В издательстве «Альпина Паблишер» вышло новое русское издание книги Тайити Оно «Производственная система Toyota». Впервые опубликованная в Японии в 1978 году, она рассказывает, как решения, найденные на заводах Toyota для конкретных производственных задач, постепенно сложились в целостную систему управления под названием TPS.
Тайити Оно пришел в Toyota Motor в 1943 году и прошел путь от мастера цеха до исполнительного вице-президента. Компания называет его одним из создателей TPS и автором базового принципа «точно вовремя». Среди других нововведений Оно — отказ от жестких должностных инструкций, чтобы дать рабочим больше свободы действий.
Важным качеством Оно было умение объяснять так, чтобы его понял любой рабочий. Этим восхищался Норман Бодек, легендарный основатель издательства Productivity Press, сыгравший огромную роль в популяризации японских методов управления на Западе:
В уроках мистера Оно нет ничего особенно сложного. Более того, его слова даже порой трудно воспринимать, потому что он говорит слишком просто, повторяя часто одно и то же: ищите и устраняйте проблемы. Нам не верится, что все настолько просто, — но это действительно так. Достаточно лишь сократить промежуток времени от получения заказа до поступления денег, избегая любых потерь.
На Западе система Toyota, слегка доработанная, стала концепцией Lean, базовый принцип которой — создавать максимальную ценность для потребителя при минимальном использовании ресурсов и постоянном устранении потерь. К семи видам потерь, которые описал Оно — от перепроизводства до лишних перемещений, — в Lean добавили пункт о нереализованном потенциале сотрудников.
В 2000-е «бережливое производство» вышло за пределы собственно производства — его стали применять в сфере услуг, здравоохранении, строительстве и даже госуправлении. Сегодня японские методы и инструменты управления стали глобальной классикой, о которых слышал, пожалуй, каждый менеджер: кайдзен, канбан, 5S и т.д. Их адаптируют и дополняют.
Постоянное развитие — тоже часть философии Тайити Оно. Как он признавался Норману Бодеку, совершенствование никогда не заканчивается: стоит все записать, и процесс закостенеет. Этим Оно объяснял, почему много лет запрещал фиксировать концепцию на бумаге. Бодек, впрочем, видел и другую причину: «Думаю, он также опасался, что американцы откроют для себя этот мощный инструмент и обратят его против японцев».
С разрешения издательства «Большие идеи» публикуют фрагмент о первых шагах в перестройке работы Toyota Motor и о том, как сотрудники компании встретили эти изменения.
Налаживание производственного потока
Разрушить многолетние традиции механических цехов, где рабочие намертво привязаны к своим операциям — токари только к токарным работам, сварщики только к сварке, — дело непростое. В Японии это получилось лишь потому, что мы действительно этого хотели. Производственная система Toyota родилась из моего решения бросить вызов устоявшимся порядкам.
Когда в июне 1950 года началась Корейская война, японская промышленность вновь набрала обороты. На этой волне подъема развернулась и автомобильная отрасль. Для Toyota год выдался напряженным и тревожным: в апреле разгорелся трехмесячный трудовой спор по поводу сокращений персонала, после которого президент Кийтиро Тоёда принял на себя вину за забастовку и ушел в отставку. А следом грянула Корейская война.
Хотя у нас появились особые военные заказы, о массовом производстве речи не шло. Мы все еще изготавливали малыми партиями великое множество моделей.
Тогда я еще возглавлял механический цех завода в Коромо. Решившись на эксперимент, я выстроил станки различных типов согласно порядку выполнения производственных операций. Это кардинально отличалось от традиционного подхода, при котором большую партию одинаковых деталей целиком обрабатывают на одной операции, а затем отправляют на следующую.
В 1947 году мы расставили станки параллельными рядами или в форме буквы «Г» и попробовали поставить одного оператора на обслуживание 3—4 станков по маршруту обработки. Однако рабочие оказали нам мощное сопротивление, хотя объем работы и рабочие часы не увеличились. Наши мастера не хотели мириться с новой схемой, которая требовала от них становиться операторами-многостаночниками. Им не нравился переход от принципа «один оператор — один конкретный станок» к системе «один оператор — много разных станков».
Их сопротивление переменам вполне объяснимо. К тому же в ходе эксперимента мы выявили множество проблем. Например, станок нужно было настроить так, чтобы он останавливался по завершении обработки, но порой регулировок требовалось столько, что малоопытный оператор просто не мог с ними справиться.
Когда эти проблемы стали очевидными, они подсказали мне, в каком направлении двигаться дальше. Несмотря на молодость и желание действовать решительно, я понял: не стоит торопиться с резкими переменами — нужно набраться терпения.
Выравнивание производства
Самое приятное в бизнесе — получать заказы от клиентов. Когда в компании завершились трудовые споры и началась Корейская война, люди на производстве напряглись. Как справиться с возросшим спросом на грузовики? Люди на заводе и так работали в лихорадочном темпе.
Не хватало всего — от сырья до комплектующих. Получить нужное количество материалов к нужному сроку было невозможно, потому что наши поставщики тоже испытывали острую нехватку оборудования и рабочих рук.
Toyota производила шасси, но, когда множество деталей не поступало вовремя или приходило не в том количестве, сборка неизбежно затягивалась. Поэтому в первой половине месяца мы вообще не могли заниматься сборкой. Приходилось накапливать детали, поступавшие урывками и вразнобой, а потом в конце месяца наверстывать упущенное. Такой подход чуть не погубил нас.
Если мы должны производить 1000 деталей в месяц, логично делать по 40 штук ежедневно в течение 25 рабочих дней. Более того, производство должно равномерно распределяться по всему рабочему дню. При восьмичасовом рабочем дне (480 минут) надо выпускать по одной детали каждые 12 минут. Эти расчеты легли в основу принципа выравнивания производства.
Чтобы производственная система Toyota — или японская система — работала как надо, нам требовалось решить две задачи: 1) наладить производственный поток и 2) обеспечить постоянные поставки сырья извне. Все наши умы были заняты решением этих задач.
При всеобщем дефиците казалось естественным наращивать персонал и количество станков, чтобы производить больше и создавать запасы. Тогда мы выпускали всего 1000—2000 автомобилей в месяц и держали месячный запас материалов на каждом участке. Кроме потребности в большом складе, особой нагрузки это не создавало. Однако мы ясно понимали: если производство вырастет, нас ждут серьезные проблемы.
Чтобы избежать этих потенциальных трудностей, мы искали способы выровнять производство по всем направлениям. Нужно было покончить с авральным изготовлением всего в конце месяца, и первым делом мы начали оптимизировать внутренние процессы. Когда же потребовалось улучшить работу внешних поставщиков, мы сначала выяснили их возможности и потребности, а потом попросили подключиться к нашим работам по созданию равномерного производственного ритма. В зависимости от обстоятельств мы обсуждали с поставщиками сотрудничество по трем направлениям: кадры, материалы и финансы.
Вначале была потребность
До сих пор я последовательно описывал основополагающие принципы производственной системы Toyota и ее базовую структуру. Хочу подчеркнуть: все это появилось только потому, что у нас всегда были четкие цели и мы понимали свои потребности.
Я твердо убежден: нужда — двигатель прогресса. И сегодня все усовершенствования на заводах Toyota рождаются из реальных потребностей. Ключ к успеху в совершенствовании производства, как мне кажется, заключается в том, чтобы заводские работники сами почувствовали потребности фирмы и потребителей.
Даже когда я создавал производственную систему Toyota элемент за элементом, мной двигала острая потребность найти новый производственный метод, который исключил бы потери и позволил бы нам за три года догнать Америку.
Так, идея о том, чтобы работники с последующего этапа производства сами забирали материалы с предыдущего, родилась из следующих обстоятельств. В традиционной системе продукция непрерывно поступает с предыдущего участка на следующий, не считаясь с производственными потребностями последнего. В результате на последующем этапе вырастали целые горы комплектующих. А рабочие тратили драгоценное время не на производство как таковое, а на то, чтобы найти место для этих запасов и отыскать нужную деталь.
Эти потери нужно было как-то устранить. Нам нужно было поменять подход к передаче деталей между участками производства. Новый подход родился из необходимости.
Благодаря перестановке станков в цехе и созданию производственного потока нам удалось разобраться с потерями из-за складирования деталей. Кроме того, мы смогли внедрить систему «один оператор — множество процессов» и повысить производительность в два-три раза.
Я уже говорил, что в Америке подобную систему было бы трудно внедрить. В Японии это оказалось возможным, поскольку у нас не было профсоюзов, подобных европейским и американским, объединяющих рабочих одной специальности. Поэтому переход от узкоспециализированных рабочих к многопрофильным прошел относительно гладко, хотя первоначально мастера противились этой идее. Это вовсе не значит, что японские профсоюзы слабее своих американских и европейских аналогов. Причины различий кроются в истории и культуре.
Говорят, что профсоюзы в Японии отражают вертикально структурированное общество без социальной мобильности, тогда как профессиональные союзы Европы и Америки представляют горизонтально разделенные общества с большей мобильностью. Так ли это на самом деле? Не думаю.
В американской системе токарь навсегда остается токарем, а сварщик — сварщиком. В японской системе у работника широкий набор умений. Он может работать на токарном станке, управлять сверлильным оборудованием, обслуживать фрезерный станок. Он даже может заниматься сваркой. Как разобраться, чья система лучше? Не стоит тратить на это время: поскольку многие различия проистекают из истории и культуры двух стран, нам следует видеть достоинства в каждой из них.
В японской системе операторы осваивают широкий спектр производственных навыков и участвуют в создании целостной системы на производственном предприятии. Так человек находит смысл в своей работе.
Потребности и возможности есть всегда. Нужно лишь заставить себя акцентировать внимание на том, что имеет реальную практическую ценность. Каковы главные потребности бизнеса в условиях замедленного роста? Иными словами, как повышать производительность, когда объемы производства не растут?
Без революции в сознании не обойтись
Для бизнеса нет ничего страшнее перепроизводства. Отчего же оно возникает?
Большой запас товаров дает нам ощущение безопасности. Во время и после Второй мировой войны закупки впрок и накопительство были вполне естественными. Даже в более благополучные времена, когда разразился энергетический кризис, люди смели с полок всю туалетную бумагу и моющие средства.
Можно сказать, что такую реакцию на трудности люди развили еще на стадии аграрного общества. Наши предки выращивали рис для пропитания и запасали его на случай неурожая и стихийных бедствий. Опыт нефтяного кризиса показал: с тех давних времен наши основные инстинкты мало изменились.
Современная промышленность, похоже, тоже застряла в прошлом. Без запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции бизнесмен никогда не будет чувствовать себя в безопасности.
И все же подобное накопительство больше не имеет практического смысла. Индустриальному обществу нужно развить в себе смелость — а точнее, здравый смысл — закупать только то, что нужно, тогда, когда нужно, и в нужном количестве.
Для этого необходимо произвести революцию в сознании — изменить мировоззрение бизнесменов и их подход к ведению дел. В период медленного экономического роста большие запасы порождают потери от перепроизводства. Кроме того, они ведут к накоплению бракованной продукции, что оборачивается серьезными убытками. Если мы хотим добиться революции в сознании, сначала нужно разобраться в этих проблемах.
