Хорошие идеи бывают у всех. Воплотить их — вот что непросто.
Отделы кадров любят рисовать таблички с указаниями, как планировать время. Гуру менеджмента изводят сотни страниц на рекомендации по управлению неделей, днем и часом.
А что происходит, когда руководство пытается применить эти советы к работе команды или организации? Как наложить сложную, многоуровневую, рассчитанную на много лет программу на деятельность департаментов или отделов — тем более что те, вполне вероятно, находятся в состоянии хаоса?
Я пригласил трех топ-менеджеров, которые ведут ответственные проекты в сложных, быстроразвивающихся организациях, и спросил их, как они добиваются эффективности. Все трое накопили немалый стаж работы в различных отраслях, успешно осуществляли проекты, имели также и неудачный опыт, но они извлекли уроки, которые годятся на любом уровне корпоративной иерархии.
Вот три совета, которые они назвали в качестве ключевых.
Стратегия превыше тактики. Самая большая и часто допускаемая управленческая ошибка — день и ночь биться над вопросами тактики, тогда как следовало бы сосредоточиться на стратегии. Конечно, тактика тоже важна. Тактические вопросы вникают в детали и помогают распределить усилия так, чтобы успеть закончить дело к дедлайну. Но стратегия задает главный вопрос: «Правильно ли расставлены вехи на пути?» Например, в одной медиакомпании в большинстве команд оказалось чересчур много технических специалистов и отсутствовали стратеги, которые могли бы расставить приоритеты. В результате фирма неправильно сформулировала задачу: учитывала количество вновь запущенных проектов, не отбирая те из них, что могли бы в первую очередь заинтересовать клиентов. Стратегия — это искусство компромиссов. Все успеть в этом мире невозможно, так почему не сосредоточиться на том, что действительно важно?
Правило красного света. В большинстве организаций бесконечно заседают комитеты и комиссии, обсуждая, как хорошо идут дела. Глупая трата временных ресурсов. Почти всегда больше пользы приносит разговор о «красном», а не о «зеленом». В одном правительственном департаменте руководство осознало, что нужно менять отношение к провалам: люди так боялись в случае неуспеха лишиться работы, что просто не могли как следует заняться делом. Когда руководство откорректировало организационную культуру, сотрудники перестали бояться и вовремя сигнализировали, если у них что-то не ладилось — и все вместе решали, как исправить ситуацию. Сразу уточню: если обсуждать только провалы, это опять-таки всех деморализует. Руководители должны находить определенные формы, чтобы отметить и поблагодарить людей, которые с пользой потратили время — а потом сосредоточиться на важных вопросах, в особенности на плохих новостях, поступающих от отделов, которым реально нужна помощь.
Показатели должны указывать дорогу вперед, а не тащить назад. Красный цвет полезен, но еще полезнее желтый. Многие менеджеры не успевают предупредить начальство о том, что они превысили смету, не укладываются в сроки, вообще движутся не в том направлении — пока все уже не произошло. Чтобы предотвратить это, нужны определенные индикаторы, триггеры, заложенные в сам план и позволяющие руководителям заметить неладное прежде, чем оно произойдет. Важно при этом ориентироваться на ключевые цели и задачи. Если для вас главное — экономия бюджета, ставьте «датчики», которые будут отмечать выгоды или убытки по мере их накопления. Если важнее расписание, нужны показатели по дедлайнам. Например, в одной крупной горнодобывающей компании управляющий разработал сложный план, который должен был в конечном итоге привести к крупной экономии средств и ресурсов. Но это плохо: следовало бы разбить этот замечательный план на множество составляющих. Чтобы правильно подобрать показатели, нужно понять, что именно важно для компании, и именно этот параметр сделать наиболее наглядным.
Мы все стремимся к эффективности. Но проверьте: те инструменты, которыми вы пользуетесь сейчас, действительно безупречны? Примените эти три принципа — и вы реализуете свои блестящие идеи.
Читайте по теме:
