В последние годы мы много раз сталкивались с ситуацией, когда консультанты не достигали намеченной цели: их услуги (на первый взгляд без сучка и задоринки) не отвечали реальным запросам клиентов. И зачастую происходило это из-за того, что руководители организаций неправильно выбирали себе консультантов.
Обычно большие боссы начинают все грамотно: учитывают рекомендации уважаемых коллег или друзей, безупречную репутацию фирмы, портфолио похожих проектов, выполненных для других заказчиков, компетентность в отрасли. Все это — хорошие причины для включения той или иной консалтинговой фирмы в шорт-лист потенциальных кандидатов. Но, когда вы сузили выбор до нескольких претендентов и внимательно прочитали их предложения, важно протестировать их по двум параметрам.
Совместимость: уточните, как они работают. Попросите описать их стиль взаимодействия с клиентами. Например, хотят ли они, чтобы ваши люди участвовали в проекте, чтобы чему-нибудь научиться? Обсуждают ли они свои наработки с клиентами, прежде чем выдать общие рекомендации? Предлагают ли они сначала попробовать свои силы в маленьком пилотном корпоративном стартапе? Хотя у большинства компаний есть по этим важным вопросам весьма четкие предпочтения (только так и никак иначе), они часто нанимают консультантов, не потрудившись их задать.
А еще при подборе консультантов обратите внимание на то, насколько вашей команде будет приятно с ними работать. Это значит, что вы должны настоять на такой встрече, где будут присутствовать ключевые игроки с обеих сторон (причем от них должны приехать реальные исполнители, а не только старший партнер фирмы, продающий вам ее услуги). Любой намек на отсутствие гибкости или заносчивость со стороны консультанта на этапе первичного обмена мнениями — это красный свет. Однако предупреждаем: следует различать приятное обращение и бесхребетность. Вам нужно, чтобы рабочее общение было комфортным, но в то же время вам не годятся консультанты, которые легко отступятся от своего мнения, как только ваши люди с ним не согласятся.
Список конкретных шагов. Еще следует попросить, чтобы консалтинговые фирмы-кандидаты конкретизировали, как они планируют помочь вам перейти из вашего нынешнего состояния в желаемое. Большинство предложений консультантов не содержит конкретных шагов — они просто описывают работу, которую компания собирается проделать, и конечные продукты, например: «Система управления поставками, которую мы внедрим, будет обладать следующими характеристиками...». Но на самом деле вам нужно знать, как и когда эта новая система поможет вам достигнуть конкретных целей, стоящих перед вашим бизнесом.
Например, если в новой цепочке сбыта вам требуется снижение издержек и налаживание своевременной доставки, задайте самому себе и своей команде вопрос, каким для вас будет оптимальный результат. Будет ли эта схема общей для всей корпоративной системы прогнозирования, закупок, отслеживания складских запасов и других функций? Или же это будет пилотная система, которая принесет реальные результаты только в одном подразделении? Или же вы просто хотите повысить основные показатели к конкретной дате?
Четко сформулируйте все это для себя и для консультантов, которых вы выбираете. Громкие заявления о том, что они разделяют вашу точку зрения, здесь не годятся. Чтобы убедиться, что вы с ними используете слова в одном и том же значении, попросите предоставить доказательства нескольких удачных проектов и проанализируйте детали того, как и когда они принесли первые плоды. И спросите у консультантов: что они собираются сделать по-новому именно у вас?
Проверять их перед совместной работой нелегко. Но это намного лучше, чем мучиться во время дорогостоящего многомесячного (а то и многолетнего) проекта, который съест огромное количество времени и ресурсов фирмы и в конце концов даже не решит проблем, от которых вы хотели избавиться.
Материал подготовлен при участии Джонатана Стерна, партнера Schaffer Consulting.
