В августе в издательстве «Эксмо» вышел бизнес-роман «Код настоящей команды» Анны Тимофеевой, старшего партнера, лидера практики «Управление талантами» консалтинговой компании «Экопси». Через историю Сергея Харитонова, принявшего офер от крупного ритейлера и занявшего пост CEO после ухода харизматичной предшественницы (все персонажи вымышлены, хотя многие ситуации узнаваемы и прожиты не только теми, кто строил карьеру в рознице), автор раскрывает суть метода GAIN, разработанного в «Экопси».
Новый CEO , успевший поработать за границей, пробует изменить устоявшуюся систему управления. Помогает ему в этом как раз методика построения управленческих команд. Последовательно работая с командой над четырьмя составляющими — Goals, (цели), Alignment (согласованность полномочий и ответственности), Individuals (люди), Norms (нормы), — Харитонов и сам обрел опору, снова поверил в свои силы. Кстати, использует методику в книге не только главный герой применительно ко всей топ-команде, но и одно из подразделений.
С разрешения издательства мы публикуем отрывок из книги.
Эпик фейл
Первое, что он сделал следующим утром, — позвонил своему бывшему боссу Джозефу Бигли. Джозеф в свое время больше всех повлиял на карьеру Сергея. … Между большим боссом и боссом поменьше установилось почтительное общение, которое переросло бы в дружбу, если бы не занятость обоих.
— Привет, суперстар! — как всегда бодро ответил Джозеф на звонок.
Сергей сразу перешел к делу.
— Джо, на этот раз совет нужен мне. Или в другое время набрать?
— Нет- нет, говори. Я как раз только вернулся с пробежки.
— Джозеф, у меня проблема с моей новой топ-командой. Меня обманули! Ну ладно, скажем, умолчали самое важное: это просто сборище дегенератов! Каждое наше совещание — мука. Самое лучшее, что они делают, — это молчат, потому что, когда не молчат — это... Это... Они меня не слышат, задолбали бесконечными ссылками на свои личные KPI. А я устал мотивировать этих амеб. Я не понимаю, в чем ошибаюсь, где нужно докрутить, чтобы они работали как команда. Где зарыт этот магический код?!
Джозеф пока только «угукал» и «агакал», давая Сергею выговориться.
— Мне приходится, как в пионерском лагере, строить людей, которые, кстати, меня старше. Абсурд какой-то! В общем, я хочу после праздников назначить встречу с советом директоров, потому что намерен половину этой псевдокоманды уволить к чертовой матери.
— Так-так...
— Первое время я их оправдывал, мол, предыдущий CEO был тиран. Но невозможно же, чтобы люди на таких должностях и с таким послужным списком уже несколько месяцев сопротивлялись. Как будто я их на бойню тащу.
— А ты про...
— Нет, подожди! — Сергея понесло. — Я еще не все рассказал. Так они еще и управленцы никакие — их команды ведут себя так же или даже хуже. И они боятся перемен, как огня. Тимбилдинги не работают...
Джозеф так громко и неожиданно засмеялся, что Сергей наконец-то затих.
— Тимбилдинг — это очень смешно. Ты придумал?
— Ну я.
— Окей, я понял, я понял. Так... смотри, давай немного остынем и поразмышляем. До тебя же они как-то работали? И их не уволили. Наверное, неплохо работали.
— Да, но меня специально сюда поставили — и это было четко обозначено на первых встречах с советом директоров, — чтобы сменить авторитарный режим в компании. А топы сопротивляются изо всех сил, и это уже длится два месяца. К тому же совет директоров одобрил мой план по модернизации сети, но с этой командой я буксую — не могу ничего нового запустить.
— Так, Серджио, у меня несколько комментариев. Послушай.
— Я очень внимательно слушаю.
— Во-первых, пожалуйста, не надо больше тимбилдингов. Они не работают в таких случаях. И не пытайся с ними подружиться — от этого будет еще хуже. Во-вторых, увольнять — тоже не выход. Ты делаешь классическую ошибку атрибуции. Слышал о ней?
— Нет, честно говоря. Это лечится?
— В твоем случае — да. Ошибка атрибуции — это когда кто-то системную проблему пытается атрибутировать к конкретному человеку или группе людей — то есть считает, что дело не в системе, а в конкретной Бабе Яге. Вот мы ее уволим — и заживем дружно и счастливо. Но с учетом того, как была устроена работа предыдущего лидера, я готов утверждать, что дела идут плохо не потому, что у тебя в команде собрались сплошные негодяи и тупицы, которых нужно уволить или победить, а потому, что не была построена работающая система, обеспечивающая правильную координацию, — не созданы необходимые условия.
Конечно, всегда есть вероятность, что тебя окружают неисправимые говнюки. Но прямо сейчас полезнее всего будет поверить, что все члены твоей команды — нормальные, вполне адекватные люди, способные к кооперации и взаимодействию. Просто предыдущим лидером выстроена такая система, что у них даже мысли не возникало о том, что можно по-другому. Тебе нужно не с броневика лозунгами в них кидать, а создать другие условия, показать им, что теперь работать придется в новой системе координат. Объясни им конкретно, что ты от них хочешь на уровне действия, а не агитируй за все хорошее.
— Я им миллион раз твердил, что, как раньше, не будет.
— А как будет? Они вообще про твои проекты что-то знают? Они понимают, что конкретно от них ожидается?
Сергей замялся. Такой простой вопрос сбил его с толку.
— Вот, в том-то и дело. Им нужна четкая и простая альтернатива. Слушай, я дам тебе кое-что почитать, сейчас одну ссылку кину...
Читайте также: Четыре фактора успеха управленческих команд
Статья в русском HBR рассказывала про сложности в управленческих командах иерархических организаций и про метод под названием GAIN.
— Думаю, она должна дать тебе подсказки, потому что нацелена на твои проблемы, — пояснил Джозеф.
— GAIN? Это что такое? Звучит как «выигрыш», если переводить с английского.
— Так и есть — она про то, как получить преимущество за счет синергии команды. Это метод развития управленческих команд, построенный из четырех элементов. Все выглядит очень просто: хочешь сильную управленческую команду — построй для нее GAIN. Каждая буква — это зашифрованный элемент, вот и получается G — goals — цели, A — alignment — роли и ответственность, I — individuals — люди, N — norms — нормы.
Так вот, по исследованиям, которые приводят в статье авторы подхода (они реально данные собирали и анализировали), эти четыре элемента помогают лидеру создать сильную управленческую команду и добиться с ней лучших результатов. Я, если честно, не сильно верю в психологические заходы от коучей, что надо в душу каждому заглянуть или личностно сонастроиться и т.д., потому что взрослые и успешные люди на этом уровне сильно уже не поменяются, да и не для того их нанимали. Но ребята, которые создали GAIN, — кстати, у них тогда был офис через дорогу от нашего бывшего здания на Лесной — обработали за несколько лет кучу данных по разным топ-командам и построили на их основе свой метод. То есть они взяли в GAIN лишь то, что реально связано с бизнесом и работает на результат, а не просто помогает всем подружиться или создает веселую атмосферу. Уверен, ты с этим сам сумеешь разобраться. Покопайся в интернете, почитай побольше. Авторы пишут, что можно постепенно выстраивать один элемент за другим, но начинать лучше всего именно с G — с общей цели.
— Интересно.
— Если бы я не ушел из корпоративного мира, я бы обязательно попробовал этот метод. И, по-моему, я даже пересекался на каких-то конференциях с авторами GAIN. Мне самому любопытно, что у тебя получится, так что держи меня в курсе. И давай там не раскисай и не свирепствуй. А то я слышу и то и другое в твоей интонации — а это опасный микс.
— Хорошо, босс, спасибо. Каждый разговор с тобой — очередное открытие!
— Да брось ты, не за что. Давай, не пропадай.
Сергей, уже успевший открыть ноутбук и перейти по ссылке, погрузился в новую, но с каждой строчкой все более обнадеживающую информацию. С коротких каникул он вышел в совсем другом настроении.
Сергей проглотил всю доступную информацию про метод GAIN быстро, и процесс проектирования сценария будущего запустился в голове сам собой. Сергею импонировало то, что GAIN — это не просто удачно подобранное название с игрой слов (No pain — no gain, и так далее). Здесь, как в кодовом замке, каждая буква — важный незаменимый элемент: G - A - I - N , Goals - Alignment - Individuals -Norms: Цели-Роли-Люди-Нормы. Оставшееся до понедельника время Сергей крутил эти составляющие в уме, менял как детали конструктора LEGO, потом взял тот же блокнот, зачеркнул «FUCKED UP» и «Ошибка в формуле?» и набросал план действий.
История с тимбилдингом казалась теперь Сергею смешной и наивной, а идея решить проблему с помощью личных отношений и доверия — недоразумением. Он понял, что сокращать личную дистанцию со своими топами — хищными и амбициозными людьми — совсем не полезно. По крайней мере, построение глубокого личного доверия не должно быть самоцелью. Нужно заменить его доверием в рабочих отношениях, профессиональным. Необходимо сделать так, чтобы каждый член команды видел в другом хорошего эксперта — профессионала в своей области и сильного руководителя, способного решить все задачи в зоне своей ответственности. Тогда они начнут доверять суждениям и решениям друг друга. А кто там смотрит Netflix, гладит котов или играет в шахматы — не так уж и важно, если речь идет о команде управленцев. Может, им теперь и легче будет пообщаться за чашечкой кофе, сходить вместе в поход или баню, но это никак не влияет на готовность слаженно работать над общим проектом и решать совместно сложные бизнес-задачи. Сергей увидел, что именно система GAIN поможет ему преодолеть войну функциональных колодцев между дирекциями и построить профессиональное доверие.
Потом, правда, Харитонов вспомнил давно прочтенную статью, что всего из четырех деталей LEGO могут получиться миллионы разных комбинаций. Больше он не мог себе позволить раскачиваться и тестировать, поэтому решил еще раз проконсультироваться с Джозефом. Тот мгновенно перезвонил в ответ на сообщение Сергея.
— Привет, у меня пара минут до взлета. Потом уже не смогу говорить. Так что давай пошустрей!
— Хорошего полета! Я вчера изучил тему, которую ты мне посоветовал... Буду использовать однозначно! Я понял, что четыре элемента системы GAIN можно тасовать по-разному, в зависимости от обстоятельств. Думаю начать с «N» — Norms, то есть создам для команды нормы взаимодействия. Это сейчас самое важное, потому что мы все время конфликтуем и вообще не можем что-либо обсуждать.
— Если честно, готов с тобой поспорить. Ты опять как будто идешь по старому пути — через взаимоотношения. А я бы начал с большой цели. Ведь это ответ на вопрос — зачем? Чтобы соблюдать нормы, требуется мотивация, чтобы появилась мотивация, нужно ради чего-то работать, предпринимать усилия. Только ради большой общей цели они смогут скооперироваться.
— Целей у меня много!
— Это у тебя, а твои люди знают о них? И даже больше — они их приняли как свои?
— Знают точно.
— Уверен? Ты ради эксперимента спроси у них, какая она, главная общая цель топ-команды. Я думаю, удивишься. Но это нормально в твоем случае, что они все ответят невпопад — просто раньше никто эту тему, скорее всего, не поднимал. И Серж, я тебе очень советую, не распыляйся! Сфокусируйся в ближайшее время на одной цели. Выбери только одну, а не много. Но пожирнее, поамбициознее.
— Понял. Типа победа в Чемпионате мира по футболу?
— Такие сравнения со спортом не очень уместны. Вернее, они уводят в сторону от понимания проблемы. Твои менеджеры — не спортсмены и не играют в одной футбольной команде.
— В смысле?!
— В смысле, что они все уже тренеры, но в разных видах спорта, понимаешь? Ты представь, какой путь эти, как ты их там назвал... «амебы», прошли, сколько повышений по карьерной лестнице, сколько заслуг. Тем более, ты говоришь, многие старше тебя. Еще раз повторюсь: они тренеры в совершенно разных видах спорта. И чтобы они на таком уровне захотели совместно идти к чему-то, нужна цель, которую в одиночку никто из них не достигнет.
Если продолжать спортивную аналогию — это как победа сборной страны в зачете Олимпиады. Ты же помнишь, я проработал в корпорациях всю жизнь. Я знаю, что откровенно некомандные люди встречаются очень редко, даже на топ-уровне. Как правило, руководители высшего звена — адекватные, рациональные, здравомыслящие, и, если им выгодно, они отлично кооперируются. И нет правильных и неправильных сотрудников — обычные люди могут достигать выдающихся результатов вместе, а талантливые и экспертные в неправильной социальной системе будут нездорово конкурировать и завалят самый крутой проект. Вопрос наличия общей цели, ради которой они захотят что-то делать. Ну и остальных элементов GAIN — норм, индивидуальных навыков, правильно распределенных и согласованных полномочий и ответственности. Согласен?
— Пожалуй, да. Совершенно. Завтра соберу их.
— Вперед! Жизнь задыхается без цели — это, если что, не я сказал. Да выключаю я, выключаю...
— Хорошего полета тебе, Джо! И спасибо...
