Руководители высшего звена склонны фокусироваться на достижении результатов, которые отразятся уже в текущих отчетах о прибылях и убытках. Неделями напролет перераспределяются мощные внутренние ресурсы, проводятся заседания совета директоров, — и все для того, чтобы найти объяснение недавним поступлениям или росту выручки.
Такое стремление объяснимо. Аналитики, которые оценивают действия публичных компаний, связывают финансовые результаты с ценами на акции. Инвесторы Кремниевой долины считают темпы роста за последний квартал ключевым фактором, определяющим стоимость растущей компании. Но мы обнаружили, что самые эффективные менеджеры тратят меньше времени на изучение текущего отчета о прибылях и убытках и больше внимания уделяют прогнозам.
Этому есть несколько причин. Начнем с того, что прогноз — это ключевой инструмент создания стоимости. Теория финансов гласит, что стоимость предприятия — это текущая дисконтированная стоимость будущих денежных потоков, а прогноз создает своего рода дорожную карту маршрутов поступления этих денежных потоков. Прогноз также является инструментом оценки адекватности и эффективности применяемой стратегии. Он смещает фокус внимания с краткосрочных результатов к долгосрочным стратегическим целям. Более того, прогноз служит источником исходных данных, на основе которых выстраивается последовательность действий по внедрению управленческих инициатив. К примеру, в компании из Сан-Франциско Pantheon, где один из авторов этой статьи занимает должность финансового директора, на основе разницы между фактическим ростом и прогнозируемым диапазоном роста компании выдвигаются предположения о ключевых факторах развития бизнеса и принимаются к исполнению соответствующие инициативы. На основе полученных данных компания, финансируемая венчурным капиталом, может корректировать распределение ресурсов между долгосрочными инвестициями в продукт и краткосрочными инвестициями в маркетинг.
Однако не все прогнозы одинаковы по структуре. По нашему мнению, у полезного прогноза есть пять признаков.
Во-первых, хороший прогноз включает предполагаемые результаты операционной деятельности и определяет потребность в ресурсах на ближайшие 3-5 лет. Как правило, компании сообщают инвесторам об ожидаемых финансовых результатах в следующем году. Более длительный временной горизонт может пролить свет на эффективность новых управленческих инициатив, которые не демонстрируют немедленной отдачи.
Во-вторых, хороший прогноз отражает отраслевой контекст деятельности компании. Он должен соответствовать оценкам размера рынка, на котором работает компания, и отражать понимание того, как этот рынок развивается.
В-третьих, стратегические решения в компании должны лечь в основу предположений о том, как компания будет развиваться и какие ресурсы для этого потребуются.
В-четвертых, прогнозируемые темпы роста и прибыль должны отражать динамику конкуренции, с которой сталкивается компания. Любой, кто прогнозирует высокие темпы роста, должен быть в состоянии предсказать, какую долю рынка займет компания. Кроме того, тот, кто прогнозирует высокую прибыль на протяжении всего срока прогноза, должен подкрепить свое предположение аргументами, доказывающими наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества.
И, наконец, в-пятых, хороший прогноз и последующий анализ результатов предполагает участие руководителей нефинансовых подразделений компании и их команд. Сотрудники всех уровней организации должны иметь представление о шагах, которые им необходимо будет предпринять для достижения стратегических финансовых целей с учетом отраслевого контекста и динамики конкуренции на рынке. Руководство организации должно рассматривать каждый анализ эффективности составленного ранее прогноза как возможность для обучения, чтобы углубить понимание операционной среды компании и обосновать будущие решения, важные для бизнеса.
Вместо того чтобы разрабатывать прогноз единственного варианта развития событий, зачастую полезнее рассмотреть целый спектр возможных результатов. Байрон Поллитт, бывший финансовый директор компаний Walt Disney Parks and Resorts, Gap и Visa, а также частый лектор курса по управлению финансами в Гарвардской школе бизнеса, призывает компании создавать прогнозы, в результате которых формируются три набора допущений: набор осторожных предположений (они сбываются или даже превосходят ожидания в 75% случаев), основной сценарий (события которого произойдут с вероятностью 50%), и набор агрессивных предположений (станут реальностью с вероятностью 25%). Такой процесс прогнозирования отражает наиболее полную картину вероятностей и рисков, с которыми сталкивается компания, и вызывает живое обсуждение того, какие факторы следует, а какие не следует включать в основной сценарий.
Прогнозирование — живая система, и ее нужно периодически обновлять, отражая любые изменения обстоятельств. Корректировки прогноза особенно важны для компаний в эволюционирующей бизнес-среде и для компаний в процессе преобразований. Например, корпорация Microsoft в поисках возможностей для развития своего подразделения облачных сервисов внедрила использование набора обновляемых прогнозов. Такие прогнозы воплощают идею о том, что не всегда все идет по плану, и целесообразно сделать первый шаг, а затем внести поправки, чтобы продолжить развитие в наиболее перспективных направлениях.
Важно отметить, что хорошие прогнозы вовсе не обязательно должны быть правильными, чтобы оправдать процесс их составления. Более высокая степень точности повысит надежность любых будущих обещаний руководства, ведь если прогноз не совпадет с реальным результатом, у инвесторов неизбежно возникнут вопросы доверия к нему. Но даже если основной вариант развития событий не воплотится в жизнь, правильный процесс составления прогноза углубит управленческое видение руководителя. Благодаря детализации рисков и учету ресурсов, необходимых для реализации представившихся возможностей, процесс прогнозирования помогает менеджерам разработать план действий для всевозможных ситуаций.
Чтобы начать оценку процесса прогнозирования в вашей компании, попробуйте простое упражнение. Соберите все прогнозы за последние пять лет. Для каждого ключевого показателя создайте график, отражающий изменения прогноза и конечный результат. В качестве примера рассмотрим выручку. Нарисуйте кривую прогнозируемой выручки на протяжении всего периода для каждого прогноза: получится ряд линий, по одной для каждого прогноза. Затем так же нарисуйте реальную выручку. Изучение этого графика покажет, приносит ли составление прогнозов систематически не совпадающие с реальностью результаты, и поставит вопросы, как и почему могут возникнуть несовпадения. Приведем в пример Гарвардскую школу бизнеса, где один из нас занимает должность профессора. Оценки ожидаемой выручки школы, как правило, очень осторожны, но небезосновательны. Это разумный подход, поскольку он уменьшает вероятность того, что школа будет работать в убыток и придется использовать эндаумент для покрытия расходов.
Некоторые руководители высшего звена жалуются, что требования, предъявляемые к финансовой отчетности, заставляют их фокусировать внимание на краткосрочных результатах. Но во многих случаях такой подход больше говорит о серьезных ошибках в управлении, а не в финансах. Руководители, которые учитывают прогнозы и интегрируют финансовый отдел в процесс принятия решений, имеют хорошие шансы, чтобы создать стоимость для инвесторов.
Об авторах
Фриц Фоули (C. Fritz Foley) — профессор, старший заместитель декана по стратегическому финансовому планированию в Гарвардской школе бизнеса.
Марк Хавкин (Mark Khavkin) — финансовый директор платформы Pantheon.
