2020 и 2021 годы показали нам, как быстро все может меняться. Более того, они готовят нас к будущему — необязательно, что к еще одной пандемии с несколькими вариантами вируса, но к потоку постоянных и самых разных изменений. Точно не стоит рассчитывать, что будущее станет более стабильным или определенным. Оно (и близкое, и далекое — будь то сегодняшний вечер, следующая неделя, квартал, год или десятилетие) становится все более непредсказуемым, и в нем появляется все больше неизвестных. Мы задумываемся и переживаем о своих рабочих местах, благосостоянии и будущем детей, а компаниям приходится бороться с революционными бизнес-моделями, цифровой трансформацией и Великим увольнением. Наконец, перед обществом в целом стоят такие проблемы, как беспрецедентные изменения климата, экономики, демографии и политических систем. Все эти изменения и их последствия будут пересекаться и умножаться. Как футуролог я занимаюсь в основном тем, что помогаю компаниям, командам и менеджерам разбираться в факторах, которые влияют на наше будущее, и ответственно к ним готовиться. Цель заключается не в том, чтобы точно предсказать будущее (это все равно невозможно), а в том, чтобы подготовиться ко множеству разных вероятных сценариев. Я занимаюсь этим уже 25 лет, объехала более 100 стран и много раз видела организации, которые по разным причинам не справляются с переменами. Однако если задуматься об этом заранее, шанс все же есть. Готовиться к переменам нужно не тогда, когда они наступили, а заранее — во время относительного спокойствия. Если реагировать на перемены только постфактум, вы будете слишком осторожны, что может привести к тяжелым последствиям. Вы не сможете увидеть никаких тенденций: все ваше внимание будет посвящено только текущей задаче. Ваша компания будет открыта ненужным рискам и упустит новые возможности. Это приведет в лучшем случае к разочарованию и неэффективности, а в худшем — к полному краху. Найти «удобный момент» для подготовки к переменам действительно непросто, но есть множество разных способов начать. Вот четыре совета, которые помогут лидерам подготовить свои организации к успеху перед лицом постоянных перемен. Проведите аудит перемен Всесторонне оцените готовность вашей компании к миру постоянных перемен: это поможет вам подготовиться к неопределенному будущему. Однако далеко не все лидеры регулярно проводят такие аудиты. Цель «аудита изменений» — обеспечить ясность на многих уровнях. Во-первых, от каких перемен ваша компания, отрасль, команда или ваши клиенты страдают особенно сильно? Можно организовать изменения в конкретных отделениях, но при этом вы рискуете упустить главные тенденции и взаимосвязи, которые помогут вам оценивать перемены в будущем. Проясните, какие отделы лучше прочих готовы к переменам. Кто был успешен за последние полтора года — и почему? Во-вторых, какие перемены для вас сложнее всего? Обычно люди любят изменения, которые выбирают добровольно (новая работа, прическа или новые отношения), и боятся изменений, которые не контролируют (увольнение, расставание, болезнь). Такое отношение зачастую распространяется и на рабочие вопросы — но там их последствия намного важнее. И наконец, что мешает вашей организации хорошо справляться с переменами? Вот несколько вероятных ответов:
Выгорание и/или тревожность в команде: Когда у вас нет сил, оценить перемены сложнее. В состоянии усталости у нас часто возникают туннельное зрение и тревожность.
Недоверие: Когда наступает время перемен, самый главный ресурс — это доверие. Подумайте: к кому вы идете, если не знаете, что делать? К тем, кому больше всего доверяете. Но доверяете ли вы сотрудникам своей компании? Верите ли вы, что они действуют в лучших интересах организации и разделяют ее ценности, как на работе, так и в жизни?
Культура «разбирайся с этим сам»: Могут ли сотрудники (включая высшее руководство) открыто выражать свои мысли — даже если они в чем-то сомневаются? Если все идет не по плану, как к этому относятся люди — как к потере или как к возможности для роста?
Недостаток метрик: Способность справляться с переменами — это не только про деньги. Например, сколько «стоят» усталость или доверие? Включить в бюджет их нельзя, но значение их трудно переоценить. Как и где вы учитываете такие вещи? В условиях постоянных перемен вам нужно множество метрик, а не только показатели краткосрочной продуктивности и квартальные отчеты.
