В 2011 году, когда я стала гендиректором Campbell, продажи наших супов в США падали, а источник новых идей фактически иссяк. Что еще хуже, сотрудники не замечали этого и почивали на лаврах былых достижений. Как доказать компании со 145-летней историей, что ей нужны перемены?
Для начала мы решили показать всем, как изменился мир. Мы изучили демографические и поведенческие особенности современного поколения потребителей, новые экономические реалии и влияние цифровой революции на пищевую индустрию. Мы узнали, как продавцы упакованных свежих продуктов отреагировали на повальное увлечение здоровым питанием и как новые каналы продаж изменили ситуацию в отрасли. Мы подчеркнули, что, строя будущее, должны опираться на прошлое компании, но задача у нас двоякая: не только усилить влияние на имеющихся потребителей, но и проникнуть в быстроразвивающиеся новые сегменты и привлечь новых покупателей.
Затем мы опросили 300 топ-менеджеров, чтобы понять, что может помешать нам двигаться вперед. Мы узнали, что нам недостает двух составляющих успеха. Первая — умение принимать решения (вместо этого в компании ценилось единодушие); вторая — смелость.
Пришлось перелопатить всю корпоративную культуру, научиться рисковать и поощрять инициативу. Мы включили смелость в список ключевых ценностей компании и выстроили новую систему управления производительностью, поощряющую оправданный риск и умение ставить перед собой амбициозные цели. Люди стали брать на себя ответственность — и в случае успеха получали заслуженное вознаграждение.
Задавать тон изменениям в компании обязано руководство, поэтому мы сформировали команду топ-менеджеров, ценящих отвагу. За время моей работы мы сменили почти всех руководителей: часть перевели с других должностей в Campbell, часть взяли со стороны.
Мне самой пришлось стать воплощением этой смелости — в частности, когда у компании появилась возможность приобрести Bolthouse Farms, лидера в производстве соков, прохладительных напитков и заправок. Это была самая дорогая покупка в нашей истории. Меня поддерживали далеко не все, но моя убежденность в перспективности нового направления помогла нам заключить эту важную сделку. Мы купили еще и Plum Organics — успешную компанию в стремительно растущем сегменте органического детского питания, а также Kelsen Group, чтобы продавать наши снеки по всему миру — в первую очередь в Китае и Гонконге.
Руководитель должен согласовывать свое поведение с ценностями компании и поддерживать других на этом пути. В октябре прошлого года я поняла, что отвага вошла в нашу плоть и кровь: главы международных подразделений поддержали шаг, который еще несколько лет назад вызвал бы нескончаемые дебаты. Решиться продать компании CVC Capital Partners европейский бизнес готовых блюд было непросто. Европа стала для нас важным рынком, и ежегодные продажи наших национальных брендов в Бельгии, Германии, Швеции и во Франции составляли более $500 млн. Но руководители проявили смелость и предпочли направить ресурсы на построение глобальных брендов — особенно в Азии и в Латинской Америке.
Нам еще многое предстоит сделать, но мы уже не боимся проиграть. Смелость помогает нам перестраивать бизнес и культуру на пути к росту.
