После каждого очередного кризиса регуляторы и бизнес изо всех сил стараются предотвратить его повторение. В 2002 году из-за обширных финансовых махинаций рухнули Enron и WorldCom, и тогда законодатели США приняли закон Сарбейнса-Оксли, который возложил на советы директоров и управленцев новые надзорные функции. Финансовый кризис 2008 года заставил многие крупные банки сменить бизнес-модели, а компании — внедрить новые системы управления кредитными рисками и не слишком полагаться на математические модели.
В стремлении избегать известных рисков есть ловушка: военные историки называют это «готовиться к прошлой войне». Постепенно воспоминания о рецессии стираются, и руководители начинают думать, что политика снижения рисков только мешает росту и прибыли. «Они сомневаются, что модели, введенные после кризиса, действенны, да и что вся система управления рисками в их организациях работает на результат», — говорит Мэтт Шинкман из СЕВ, вашингтонской фирмы, которая изучает лучшие практики и распространяет их среди 10 тысяч компаний-клиентов.
Вот данные СЕВ: 60% ответственных за корпоративную стратегию жалуются, что решения принимаются слишком медленно, отчасти из-за того, что во главу угла их компании ставят снижение риска. Если избавиться от проволочек, полагают они, то рост доходов мог бы удвоиться. Только 20% опрошенных считают свои компании «склонными к риску». Руководители отмечают, что половину времени риск-менеджеров и аудиторов съедают риски, связанные с финансовой отчетностью и юридической чистотой, тогда как подавляющее большинство крупных потерь рыночной стоимости — результат неадекватной стратегии. Большинство компаний (91%) в ближайшие три года планируют реорганизовать систему и изменить приоритеты в управлени рисками.
Исследователи выделяют три лучших практики оценки и управления рисками.
Найти правильное соотношение рисков и выгоды. Управление рисками часто трактуют как их недопущение в деловую практику. Но любому портфельному менеджеру известно: низкие риски означают низкий возврат. Сегодняшние риск-менеджеры стараются помочь фирме определить степень собственной «рисковости» и принимать решения, исходя из этого. Иногда надо помочь линейным менеджерам побороть неприятие риска.
Сосредоточиться на решении, а не процессе. Управление рисками у многих ассоциируется с вечной заботой о соответствии законам и правилам и с ежегодными проверками навыков ИТ- безопасности. Разумеется, это важно, но подобные «учения» не всегда снижают риски. Риск-менеджеры готовят документацию, разрабатывают процессы, обращаются к технологиям (например, используют информационную панель, где риски отражаются в реальном времени), обучают сотрудников методам оценки рисков. Они помогают компаниям встроить понимание рисков в принятие решений. В Lego, например, в обсуждении любого решения, требующего вложений средств выше определенного порога, участвует старший директор по стратегическому управлению рисками. Он помогает коллегам заметить потенциальную проблему, а менеджерам — понять, как их проект вписывается в общий портфель компании, ведь в каждом проекте собственный набор рисков. «Дело скорее не в составлении списка известных по прошлому рисков, а в выборе правильного портфеля рискованных проектов», — говорит Шинкман.
Сделать сотрудников передовой линией защиты. Решения не появляются сами собой, их принимают люди, и главный риск-менеджер не всегда в курсе происходящего. Нужно научить сотрудников самим учитывать уровень риска в ситуации выбора. Начинать можно прямо с приема на работу: некоторые компании с помощью тестов измеряют склонность кандидатов к риску. Нанимая людей, способных оценивать риски, они снижают необходимость обучать их или исправлять ошибки в дальнейшем. Компании стараются определить, на каких должностях или в каких отделах люди сталкиваются с непропорционально высоким числом потенциально рискованных решений, и обучать именно их. На разных моделях и сценариях сотрудники могут попрактиковаться в принятии решений в ситуации риска. Наконец, риск-менеджеры все чаще беседуют с увольняющимися работниками, ведь когда человек уходит из организации, он скорее укажет на риски, о которых не могут или не хотят говорить другие.
Чтобы направить деятельность риск-менеджеров в нужное русло, фирмы меняют организационную структуру. Многие подчиняют функцию управления рисками директору по операционной деятельности или по стратегии. Фирмы, где исторически управление рисками распределялось между отделами — безопасности, юридическим, аудиторским, качества и т. д., вводят координирующую функцию общего управления рисками.
Цель — переместить функции с периферии в центр и наделить ее правом голоса в каждодневном управлении.
Читать по теме
Узнать, как Shell использует сценарное планирование в управлении рисками, можно из статьи «Living in the Futures», by Angela Wilkinson and Roland Kupers (HBR, May 2013).
«Лучшая часть работы — создание ценности»
IBM занималась рисками с момента своего основания в 1911 году, но общая функция управления рисками для 380 тысяч сотрудников была создана лишь в 2006 году. HBR побеседовал об этом начинании с Луи Кастодио, главным риск-менеджером. Ниже — отредактированные фрагменты беседы.
«лучшая часть работы — создание ценности»
IBM занималась рисками с момента своего основания в 1911 году, но общая функция управления рисками для 380 тысяч сотрудников была создана лишь в 2006 году. HBR побеседовал об этом начинании с Луи Кастодио, главным риск-менеджером. Ниже — отредактированные фрагменты беседы.
Какова роль системы управления рисками? Люди, отвечающие за риски, разбросаны у нас по всей компании — мы не собирали их в один большой отдел, поскольку считаем, что дело это должно быть ближе к конкретному бизнесу. Управлять рисками должен каждый. Наша роль — дать руководителям старшего звена, риск-лидерам и всем сотрудникам специальные ресурсы, обучение и тренинги.
Приведите пример. У нас примерно 30 онлайновых курсов, доступных всем сотрудникам, и в каждом — элемент игры. Есть имитационное задание: вы в роли руководителя бизнеса готовите предложение для клиента и нужно учесть различные риски — как их объяснить, как смягчать последствия, как контролировать. Людям нравится, это увлекательно.
Управление рисками исторически было не нападением, а защитой. Сейчас это меняется? Некоторые компании все еще сосредоточены на сохранении стоимости. Надежные внутренние процессы, группы аудиторов, контролеры — я не хочу умалять их роль. Но мы больше времени уделяем стратегическим аспектам и приучаем риск-менеджеров думать о технологических сдвигах, о подрывах в отрасли, о рисках слияний и поглощений. Но лучшая часть работы — создание ценности. Мы хотим, чтобы управление рисками было вплетено в ткань бизнеса, а не было отдельным процессом для галочки.
Из архива
«Налоговая служба США (IRS) рассматривает счет представительских расходов как серьезную проблему. Возрастающая тенденция искажать, раздувать или даже мошенничать с такими расходами снижает сбор налогов, перекладывая налоговое бремя на честного налогоплательщика».
ЦИТАТА ИЗ СТАТЬИ «WATCH YOUR EXPENSE ACCOUNTS», BY HENRY CASSORTE SMITH (HBR, JANUARY – FEBRUARY 1958)
