Топ-менеджменту Levi Strauss & Company можно простить то, что они не предвидели кризиса. Шел 1996 год. Компания побила собственный рекорд: выручка впервые в истории превысила $7 млрд. Этот показатель стал кульминацией периода бурного роста, за время которого общие продажи удвоились всего за десятилетие. В 1985 году руководство перезапустило флагманский бренд 501, вывело на рынок линейку брюк цвета хаки Dockers и увеличило долю международных продаж с 23 до 38% от выручки, что обеспечило более половины прибыли. Рост в 1995 году был самым высоким за последние годы.
А затем начался спад. По итогам 2000 года выручка составила $4,6 млрд — на 35% меньше, чем четыре года назад. Рыночная капитализация за этот же период, по оценкам аналитиков, рухнула с $14 млрд до $8 млрд. Доля компании на ее ключевом рынке джинсов в США сократилась вдвое — с 31% в 1990-м до 14% к концу десятилетия. Затем под руководством новой управленческой команды Levi Strauss прошла через масштабную трансформацию. Возможно, компания восстанавливает позиции, но к стабильному росту она пока не вернулась.
При всем своем драматизме это классическая история остановки роста выручки — кризиса, который может поразить даже самые образцовые корпорации. В ней много общего с ситуациями в таких разных компаниях, как 3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys “R” Us и Volvo. Как и Levi Strauss, большинство организаций непосредственно перед падением темпов роста резко ускоряются, демонстрируя беспрецедентный прогресс по ключевым показателям. Когда импульс теряется, кажется, будто из-под корпоративной стратегии выбили фундамент. Как правило, мало кто из руководителей предвидит спад; традиционные KPI часто не способны зафиксировать надвигающиеся проблемы.
В рамках масштабного исследования Corporate Executive Board (CEB, консалтинговая компания, в 2017 году была приобретена Gartner. — Прим. ред.) проанализировала историю роста около 500 ведущих корпораций за последние полвека, уделив особое внимание «точкам остановки» (stall points) — так мы называем начало долгосрочного разворота в динамике компании, в отличие от квартальных спадов или временных коррекций. В выборку вошли более 400 компаний, фигурировавших в индексе Fortune 100 с момента его создания, а также около 90 сопоставимых по размеру корпораций за пределами США. Исследование выявило закономерности в частоте возникновения, издержках и первопричинах стагнации.
Статистика показывает, что Levi Strauss оказалась в хорошей компании: 87% участников нашей выборки пережили одну или несколько стагнаций. Мы также можем оценить последствия этих событий. В среднем за десятилетие, на которое приходится остановка роста, компании теряют 74% своей рыночной капитализации по сравнению с индексом S&P 500. Чаще всего после этого генерального директора и команду топ-менеджеров меняют. И если новое руководство не способно быстро диагностировать причины спада и вернуть компанию в нормальное русло за несколько лет, шансы на возобновление устойчивого роста выручки невелики.
Глубокий анализ проливает свет на наиболее распространенные причины остановки роста. Принято считать, что когда положение великих компаний резко ухудшается, виной тому непреодолимые внешние силы — макроэкономические кризисы, форс-мажоры или действия регуляторов, за которые менеджмент не несет ответственности. На практике большинство остановок происходит по причинам, которые можно было предвидеть и устранить.
Подавляющее большинство факторов стагнации — следствие стратегического выбора или организационного дизайна. Иными словами, они подконтрольны менеджменту. Более того, почти половина всех первопричин попадает в одну из четырех категорий: ловушка премиального позиционирования, сбои в управлении инновациями, преждевременный отказ от ключевого бизнеса и дефицит кадрового резерва.
В статье мы дадим советы, как избежать этих рисков, опираясь на практики быстрорастущих корпораций, позволяющие предвидеть и предотвратить стагнацию. А также разберем, почему топ-менеджмент так часто оказывается застигнут врасплох. Предотвращение кризиса начинается с понимания его причин — рассмотрим каждую из четырех категорий.
Когда премиальная позиция дает обратный эффект
Безусловно, главная причина серьезных остановок роста — то, что мы назвали ловушкой премиальной позиции (premium-position captivity): неспособность эффективно реагировать на появление новых лоукост-конкурентов или существенное изменение потребительских предпочтений. Компания, прочно занимающая премиальную нишу, дольше конкурентов остается изолированной от изменений внешней среды. У нее меньше поводов сомневаться в своей бизнес-модели, которая исторически обеспечивала конкурентное преимущество. А когда кризис становится очевидным, изменения оказываются слишком незначительными и запоздалыми. Это жестокий удар, когда главные сильные стороны компании превращаются в ее главные слабости.
Читатели заметят концептуальное сходство между нашей идеей ловушки премиального позиционирования и моделями подрывных инноваций, описанными Клейтоном Кристенсеном в его знаковой книге «Дилемма инноватора». Изучая массив данных по компаниям из списка Fortune 100 за последние полвека, мы были поражены проницательностью Кристенсена. В ведущих корпорациях мы наблюдали цикл пренебрежения, отрицания и рационализации, который не позволял многим управленческим командам адекватно реагировать на изменения рынка.
Например, лидеры по соотношению цены и качества, такие как Eastman Kodak и Caterpillar, не смогли (или не захотели) своевременно и эффективно ответить на угрозу со стороны зарубежных игроков. Владельцы культовых брендов вроде American Express, Heinz и Procter & Gamble часто полагают, что многолетние инвестиции в маркетинг защитят их премиальные цены от конкурентов с более низкой стоимостью. И Compaq, и Philip Morris в начале 1990-х годов проигнорировали тревожные сигналы, поскольку опирались на метрики, ориентированные на высокую маржинальность.
Мы видели, как ловушка премиальной позиции сработала в случае с Levi Strauss: компания упустила стратегический сдвиг в потребительском спросе. В подобных ситуациях корпорации с их сложными системами анализа рынка попросту не осознают значимость новых моделей поведения клиентов. Они продолжают делать ставку на устаревающие атрибуты продукта, в то время как конкуренты, предлагающие иные, недооцененные рынком решения, стремительно набирают обороты.
В начале 1990-х годов выручка Levi Strauss росла, несмотря на то, что отношения с Gap и другими дистрибуторами ухудшались, а дизайнеры и ритейлеры активно осваивали верхний и нижний ценовые сегменты. Рост собственных торговых марок сетей (СТМ) и премиальных дизайнерских брендов казался контролируемым — или вовсе не заслуживающим внимания — ровно до тех пор, пока сохранялся рост общей выручки. К моменту, когда стагнация стала очевидной, компания оказалась заложницей дорогостоящей стратегии розничных продаж и продуктовой линейки, которая не попадала ни в один из растущих сегментов рынка.
Рыночные данные, предвещавшие этот спад, не были секретом для руководителей Levi Strauss. Задача заключалась в том, чтобы отделить сигнал от информационного шума, когда годы успеха исказили восприятие реальности. В 1999 году Гордон Шанк, занимавший пост директора по маркетингу, с сожалением признал: «Мы не поняли сигналов о том, что дела идут плохо. Или просто отрицали очевидное».
Читайте также: Ищите аномалии
Хотя компания попадает в ловушку постепенно, часто возникают маркеры надвигающихся проблем — как на внешнем рынке, так и в поведении топ-менеджмента. В маркетинговых данных легче всего заметить локальные зоны быстрой потери доли рынка (особенно в узких сегментах) и растущее нежелание ключевых клиентов переплачивать за пакетные услуги. Полезно также обратить внимание на метрики, выходящие за рамки ваших стандартных дашбордов. Например, если вы отслеживаете прибыль на одного клиента, вы радуетесь ее росту. Но заметите ли вы, если стоимость привлечения клиента (CAC) при этом начнет расти еще быстрее?
Что касается корпоративной культуры, самые яркие сигналы можно уловить в кабинетах руководителей: прислушайтесь к тону, когда речь заходит о дерзких стартапах или успешных конкурентах, которых принято считать «менее технологичными». Считается ли в компании нормой пренебрежительно отмахиваться от них? Игнорирует ли ваша конкурентная разведка некоторых игроков из-за их небольшого масштаба или якобы низкого качества продукта? Подобное высокомерие встречается сплошь и рядом, но это роскошь, которую не может себе позволить ни один лидер рынка.
Когда происходит сбой в управлении инновациями
Вторая по частоте причина стагнации — сбой в управлении инновациями: системные проблемы в процессах обновления текущих продуктов и разработки новых. Мы наблюдали проявления этого на всех ключевых этапах, от фундаментальных R&D до вывода продукта на рынок.
В тех случаях, когда остановку роста можно было объяснить проблемами с инновациями, речь шла отнюдь не о провалах отдельных запусков; условная «новая кока-кола» может с треском провалиться, но обычно это приводит лишь к временной просадке, а не к слому траектории роста. Долгосрочная стагнация, которую мы выявили, всегда была следствием системной неэффективности. Поскольку бизнес-модели большинства корпораций заточены на последовательный выпуск продуктовых инноваций, сбои в самом сердце этого процесса оборачиваются многолетними кризисами.
Для компаний, которые передают основную часть R&D в ведение бизнес-юнитов, наши кейсы служат серьезным предостережением. Логика такой децентрализации понятна: чем ближе разработка к рынку и стратегии конкретного подразделения, тем выше должна быть окупаемость (ROI). Однако проблемы начинаются, когда децентрализация сопровождается жесткими KPI, требующими высокой доли выручки от новых продуктов. Это может привести к распылению ресурсов на мелкие, инкрементальные улучшения в ущерб системным инвестициям в крупные платформенные решения будущего.
Яркий пример — ситуация в компании 3M в 1970-х годах, когда после десятилетий бурного роста выручка стагнировала. С момента основания в 1902 году 3M следовала четкой формуле успеха: разрабатывала инновационные продукты для промышленности, занимала премиальную нишу, а по мере созревания рынка переключалась на следующую прорывную идею. Эта стратегия «корпоративной многоножки» («произвел немного, продал немного, произвел еще немного») к началу 1970-х позволила сформировать портфель из более чем 60 000 продуктов (большинство с продажами до $100 млн), при этом свыше 25% совокупной выручки приносили продукты, выпущенные менее пяти лет назад.
Потенциал этой стратегии нишевых скачков начал иссякать в конце 1970-х, когда выручка приблизилась к $5 млрд. На фоне надвигающейся рецессии руководство 3M решило удерживать бюджет на R&D ниже исторического уровня в 6% от продаж и передало управление им 42 дивизионам, в основном сформированным вокруг продуктовых линеек.
Общий рост замедлился, так как подразделения сфокусировались на все более узких нишах. С 1979 по 1982 год годовые темпы роста рухнули с 17% до чуть более 1%, а выручка на одного сотрудника неуклонно снижалась. Поскольку львиная доля R&D контролировалась продуктовыми юнитами, масштабную разработку вытеснили мелкие линейные расширения. Бывший CEO 3M Аллен Джейкобсон так вспоминал то время: «Исторически фокус на прибыли и продуктах премиум-класса для узких ниш привел к тому, что мы не умели конкурировать по цене. Как следствие, мы не развивали производственные компетенции. И когда на наши рынки приходили конкуренты, мы отказывались вступать с ними в ценовую войну — нам всегда было проще разработать инновацию для ухода в новую нишу».
Читайте также: Пять признаков по-настоящему инновационной компании
Изучая, как сбои в R&D приводят к стагнации, мы поразились тому, насколько хрупка эта цепочка процессов и как легко ее могут сломать управленческие решения, продиктованные вполне здравыми корпоративными целями. Тем не менее, существуют четкие индикаторы серьезного риска. Главный из них — не общий бюджет на R&D, а структура его распределения. Может ли топ-менеджмент погрузиться в логику финансирования на уровне бизнес-юнита, чтобы оценить баланс между инкрементальными улучшениями и прорывными разработками? Выделены ли инвестиции в R&D на уровне корпоративного центра в отдельный бюджет, защищенный от бизнес-юнитов? Направляется ли часть средств на создание бюджетных версий текущих продуктов? Учитывая длительные циклы разработки, ошибки в инновациях проявляются медленно и исправляются годами.
Когда основной бизнес заброшен
Третья ключевая причина остановки выручки — неспособность полностью реализовать потенциал роста в текущем фокусе компании. Верный признак этой болезни — M&A-сделки или запуск инициатив в сферах, далеких от существующих клиентов, продуктов и каналов продаж.
Деловая литература уделяла этой проблеме много внимания. Возможно, именно поэтому случаи стагнации из-за отказа от основного бизнеса в нашей выборке приходятся в основном на период до 1990 года. Стоит отдать должное консалтинговой индустрии, которая методично доказывала руководителям необходимость фокуса на core-бизнесе (здесь особенно преуспел Крис Зук из Bain & Company).
Однако это не значит, что корпорации из Fortune 100 в совершенстве овладели искусством непрерывного роста в своих традиционных сегментах. Напротив, волна поглощений частными инвестиционными компаниями показывает, что многим публичным организациям по-прежнему тяжело масштабировать зрелые активы. Практически все эти сделки строятся на стратегиях развития основного бизнеса — стратегиях, которые топ-менеджеры либо не могут, либо не хотят реализовывать самостоятельно.
Две самые частые ошибки в этой категории — уверенность менеджмента в том, что базовые рынки насыщены, и восприятие операционных проблем в текущей бизнес-модели как сигнала к бегству на новые, якобы менее конкурентные территории. Обе иллюзии всегда заканчивались плачевно: на смену уставшему лидеру приходил более голодный конкурент.
В конце 1960-х годов Роберт Сарнофф — CEO компании RCA и сын ее легендарного основателя Дэвида Сарноффа — ошибочно решил, что «эпоха великих прорывов в потребительской электронике», на которых его отец построил RCA, подошла к концу. Глава исследовательских лабораторий Джеймс Хиллиер вторил ему: «Физики уже открыли почти все, что можно применить в потребительском секторе в обозримом будущем».
Сложно винить Сарноффа: если уж физики советуют двигаться дальше, он и двинулся. Компания сфокусировалась на трех новых направлениях с якобы более высоким потенциалом роста. Во-первых, логичной ставкой казались мейнфреймы, ведь крупные технологические прорывы стимулировали рост RCA с 1920-х годов. Во-вторых, Сарнофф решил, что будущее за маркетингом, и влил колоссальные ресурсы в скупку FMCG-компаний. В-третьих, корпорация перебросила внутренние ресурсы с R&D в области электроники на проекты по бренд-менеджменту. Тем временем Стив Джобс и Билл Гейтс уже создавали компании, которым предстояло совершить революцию на исконных рынках RCA.
Не менее показательна склонность управленческих команд просто сдаваться перед лицом сложных операционных проблем в основном бизнесе. Пожалуй, самый яркий кейс — история Kmart. В 1960-х и 1970-х годах этот агрессивный ритейлер методично отбирал долю рынка у тогдашнего гиганта Sears. В 1976 году Kmart достиг пика экспансии, открыв 271 новый гипермаркет. На этом рывок закончился. В течение следующего десятилетия компания свернула развитие основного бизнеса, решив, что рынок США насыщен. Председатель совета директоров Роберт Дьюар создал группу стратегического планирования для поиска новых точек роста и смелых идей. Он также поставил жесткий KPI: к 1990 году 25% выручки должны генерировать новые направления.
Самое печальное в стратегии Kmart не то, что руководство увлеклось диверсификацией (хотя задним умом, учитывая тогдашний взлет Wal-Mart, это выглядит нелепо). Трагедия в том, что топ-менеджмент проигнорировал революцию в логистике и управлении запасами, которую совершал их конкурент. В начале 1980-х, когда Wal-Mart внедряла POS-систему со спутниковой связью для автоматического пополнения ассортимента, Kmart тратила нераспределенную прибыль на покупку техасских столовых Furr’s Cafeterias, сети шведских столов Bishop’s Buffet и видеосалонов-пиццерий. В 1990-х Wal-Mart продолжала оттачивать систему кросс-докинга, а Kmart скупала разрозненные активы вроде аптек PayLess, компании Sports Authority и OfficeMax. К концу десятилетия Kmart отставала от Wal-Mart в логистике минимум на 10 лет, что давало последней фору в 1% от объема продаж только за счет экономии на входящей логистике. По мере того как отставание росло, надуманная потребность Kmart в диверсификации стала необходимостью.
Один из явных красных флагов, сигнализирующих о риске стагнации, — использование топ-менеджментом слова «зрелый» применительно к продуктовой линейке или подразделению. (Классическая матрица BCG с ее концепцией «дойных коров», предполагающей выкачивание ресурсов из зрелых бизнесов, сослужила современным менеджерам плохую службу.) Любой устоявшийся бизнес должен иметь амбициозные цели по выручке и прибыли, а руководству следует искать способы перезапустить даже самые консервативные направления за счет новых бизнес-моделей.
Когда не хватает талантов
Четвертая основная проблема — нехватка руководителей и сотрудников, обладающих навыками и компетенциями, необходимыми для реализации стратегии.
Кадровый голод стал хронической проблемой практически в любой индустрии по всему миру. Однако рост останавливается не только из-за нехватки талантливых сотрудников, но и из-за отсутствия необходимых навыков — таких, как умение продавать решения или опыт в потребительском маркетинге, — в ключевых областях деятельности компании, особенно на руководящем уровне.
Зачастую нехватка нужных навыков — результат слишком строгой политики продвижения внутренних кандидатов. В компаниях с сильной корпоративной культурой такой подход отлично работает на этапе масштабирования успешной модели, но когда внешняя среда меняется или конкуренция обостряется, он может стать серьезным препятствием для прогресса.
Один из маркеров проблемы — узкий управленческий кругозор руководителей высшего звена, не позволяющий им оперативно реагировать на новые стратегические вызовы. Чаще всего это следствие того, что менеджеры прокладывают путь в C-suite по единой, исторически сложившейся карьерной лестнице — из доминирующего бизнес-юнита или функции. Отличный пример — корпорация Hitachi, чей рост остановился в 1994 году. На тот момент Hitachi обеспечивала 2% ВВП Японии и 6% всех корпоративных инвестиций страны в R&D. Падение выручки оказалось сокрушительным. Исторически высшее руководство компании формировалось из выходцев из энергетики и тяжелого машиностроения, хотя реальные перспективы роста Hitachi находились в совершенно иных сферах. Узость мышления проявлялась и в функциональном бэкграунде: в компании доминировала инженерная культура, и ни один из топ-менеджеров не имел степени MBA или профильного бизнес-образования. Ситуация начала меняться лишь в преддверии столетия корпорации в 2010 году: назначенный в 2006 году президент и COO Кадзуо Фурукава пришел из телекома и IT. Он стал первым CEO без опыта работы в дивизионе тяжелого электрооборудования.
Мало кто из корпораций системно отслеживает баланс в правлении между ветеранами компании и людьми с рынка, способными привнести свежие идеи. Более того, крупный бизнес традиционно плохо интегрирует руководителей со стороны: по статистике, 35—40% внешних топ-менеджеров покидают компанию в первые 18 месяцев (и эта цифра улучшается крайне медленно). Корпоративные программы развития лидерства, как правило, заточены на клонирование навыков текущего руководства, а не на формирование новых компетенций, которые потребуются компании завтра.
Мы нашли простое решение для обеспечения баланса в топ-менеджменте — то, что мы называем смешанным управлением (mix management). Анализ темпов роста компаний и бэкграунда топ-менеджеров показывает, что оптимальная доля руководителей, нанятых с внешнего рынка, составляет от 10 до 30%. Это отличный бенчмарк для CEO и совета директоров при формировании правления, а также для HR-блока при работе с топ-5% лучших сотрудников компании.
Когда то, что вы знаете, больше не соответствует действительности
Описанные выше четыре категории охватывают почти половину всех выявленных нами первопричин стагнации. Остальные кейсы представляют собой пеструю картину: провальные сделки M&A, зависимость от ключевого клиента, распыление стратегического фокуса, неудачи при выходе на смежные рынки и сознательное замедление темпов роста. Но во всем этом массиве данных прослеживается один общий паттерн: менеджмент не смог синхронизировать базовые предпосылки своей стратегии с изменившейся реальностью — либо из-за того, что управленцы не видели стратегического разрыва, либо из-за сбитых приоритетов.
Отсутствие рефлексии — самая коварная проблема. Стратегические гипотезы рождаются из практического опыта наблюдения за клиентами, конкурентами и технологиями. Затем они цементируются в стратегических планах и превращаются в операционные регламенты. Со временем они бронзовеют и становятся догмой. Именно поэтому в разборе конкретных кейсов мы часто видим, что компанию топят именно те установки, в которые команда верила дольше всего. Некоторые убеждения становятся настолько очевидными, что обсуждать их не принято.
Топ-менеджеры редко ставят под сомнение базовые установки отчасти потому, что это противоречит самой сути их мандата: CEO и правлению платят за то, чтобы они формировали видение и решительно претворяли его в жизнь. Играет роль и человеческий фактор: рефлексия и склонность к сомнениям редко встречаются в психологическом профиле успешных CEO. Наконец, проблема кроется в самих бизнес-процессах: у топ-менеджеров практически нет безопасного пространства для озвучивания своих глубинных страхов. Даже ежегодные стратегические сессии редко приводят к глубокому переосмыслению. На практике раздел «Допущения и риски» в шаблонах бизнес-планов заполняется для галочки, а не ради реального поиска истины.
Формулирование и проверка стратегических допущений
Чтобы помочь руководителям вовремя заметить уязвимости их компаний, мы предлагаем два набора инструментов. Первый — это диагностический чек-лист, разработанный по итогам нашего исследования. Изначально мы пытались найти финансовые индикаторы (от падения маржинальности до структуры затрат на R&D), предвещающие стагнацию. Это оказалось пустой тратой времени: финансовые показатели, по крайней мере публичные, отражают уже свершившийся факт и не работают как опережающие индикаторы стратегического здоровья бизнеса.
Что нам действительно помогло, так это вопрос: что именно в поведении конкурентов, динамике рынка или внутренних процессах могли заметить топ-менеджеры, чтобы распознать надвигающийся кризис? Мы проанализировали кейсы в поисках ранних сигналов тревоги, которым не уделили должного внимания, и сформулировали 50 красных флагов, основанных на реальном опыте корпораций. Вот некоторые их них:
Наши основные предположения о рынке и возможностях, критически важных для реализации нашей стратегии, не зафиксированы в письменном виде.
Мы не пересматривали границы нашего рынка и список существующих и потенциальных конкурентов уже несколько лет.
Мы несколько лет не обновляли рабочее определение нашего основного рынка и представление о своей доле на нем.
Мы нечасто отслеживаем изменения в оценке ключевых групп клиентов наших продуктов и услуг.
Мы менее эффективно, чем наши конкуренты, используем информацию о клиентах для создания новых категорий продуктов и услуг.
Основные сегменты клиентов все чаще не готовы платить больше за репутацию нашего бренда или за превосходное качество.
Мы также включили в наш инструментарий четыре управленческие практики, доказавшие свою эффективность на деле. Первые две помогают четко артикулировать скрытые стратегические допущения, вторые две — протестировать их на жизнеспособность. Их главная особенность заключается в том, что они вшиты в регулярные бизнес-процессы компании — закреплены за конкретными командами или интегрированы в операционный ритм.
Сформируйте команду по аудиту базовых убеждений
Простая в реализации практика: вы собираете кросс-функциональную рабочую группу, задача которой — вытащить на свет глубоко укоренившиеся догмы компании о себе самой и о рынке. (Пионером этого подхода был Гэри Хэмел и его команда из Strategos.) Эффективнее всего такие группы работают, когда в них много молодых сотрудников, которые с меньшей вероятностью будут придерживаться общепринятых взглядов. Наибольшую пользу приносит готовность команды задавать неудобные вопросы и атаковать устои. В ход идут как базовые проверки адекватности («На каком рынке мы на самом деле работаем? Кто наши клиенты?»), так и провокационные заходы: «Назовите 10 фраз, которые наши клиенты никогда о нас не скажут», «Кто из конкурентов добился успеха, нарушив правила игры? Какие традиции они разрушили?».
Крупный FMCG-игрок рассказывал нам, что использовал этот подход для старта стратегического цикла, чтобы стряхнуть пыль с устоявшихся стереотипов. Нам нравится эта практика по двум причинам. Во-первых, это отличный компромисс между кулуарными сессиями правления и общекорпоративными мозговыми штурмами, которые теряют доверие и эффективность прямо пропорционально количеству участников. Во-вторых, она позволяет сфокусироваться на тех зонах, где в компании есть мнимый консенсус.
Проведите премортем-анализ стратегии
Многие руководители считают полезным дать командам задание: написать статьи для деловой прессы, которые вышли бы через пять лет и описывали успех или провал компании. Этот процесс обычно занимает один или два дня на регулярно проводимых выездных собраниях и объединяет руководителей высшего звена с сотрудниками с высоким потенциалом со всего мира. Определив, какие проблемы характерны для всех сценариев, руководство может выделить подмножество основных убеждений, которые следует наиболее тщательно изучать и контролировать.
Создайте теневой кабинет
Практика, придуманная производственной корпорацией из Fortune 250. Теневой кабинет — это постоянно действующий комитет из сотрудников с высоким потенциалом уровня среднего менеджмента (обычно это кандидаты в кадровый резерв на позиции директоров). Они собираются за день до официального заседания правления и идут по той же повестке. Докладчики делают им «сухой прогон» своих презентаций, а кабинет дает обратную связь и готовит аналитику для завтрашнего заседания правления. Члены теневого кабинета также присутствуют на реальных заседаниях топ-менеджмента по принципу ротации.
Плюсов множество. Это мощная школа для управленческого резерва. А поскольку действующие топ-менеджеры склонны защищать текущую стратегию (ведь это их стратегия), непредвзятый взгляд теневого кабинета оказывается невероятно ценным. Да, большинство руководителей, которым мы предлагали этот инструмент, отмахивались: «У нас слишком конфиденциальная повестка», «Наши топы слишком нетерпеливы» или «Это потребует кучи времени». Согласны, практика подойдет не всем. Мы сами видели советы директоров, где любая честная критика стратегии гарантированно ставила крест на карьере смельчака. Таким компаниям лучше забыть об этой идее: она не просто не сработает, но и демотивирует самых перспективных сотрудников.
Пригласите венчурного инвестора на защиту стратегии
Чтобы получить по-настоящему независимую оценку, пригласите профильного венчурного инвестора на защиту стратегий и инвестбюджетов. Менеджеры бизнес-подразделений получают пользу в первую очередь от решения конкретных задач, но в целом — от практического подхода, ориентированного на окупаемость, который привносит венчурный инвестор. Более того, влияние подхода венчурного инвестора может сохраняться еще долгое время после завершения анализа. (Запись всех вопросов и методов, которые использует венчурный инвестор для сбора информации, позволит сохранить основные принципы подхода для дальнейшего использования.) Очевидная сложность при внедрении этой практики заключается в том, чтобы найти стороннюю организацию, которая обладает достаточными знаниями, чтобы внести свой вклад в обсуждение, но при этом достаточно «безопасна», чтобы ее можно было пригласить на встречу.
Читайте также: Как принимают решения венчурные капиталисты
Взгляд инвестора моментально вскрывает слабые места в оценке рынка, клиентов и конкурентов, добавляя драйва в рутинные корпоративные процедуры. Защита бюджетов начинает звучать совершенно иначе. Для венчурного инвестора каждое решение о выделении средств является добровольным. Обычно дополнительное финансирование предоставляется только после достижения значимых результатов. Свобода действий в течение квартала, а не года является нормой.
Обновление стратегических компетенций
Предложенные нами практики неизбежно будут конкурировать за время в без того перегруженных календарях руководителей. Но ставки слишком высоки: стагнация может разрушить даже самые успешные корпорации, нанести колоссальный финансовый ущерб, а последствия могут стать необратимыми. Чем дольше длится остановка, тем стремительнее тают шансы на спасение.
Ситуация усугубляется тем, что риск стагнации в будущем будет только расти. Жизненный цикл успешных бизнес-моделей неумолимо сокращается. Критически важно замечать изменения на ранних стадиях, чтобы успеть перестроиться. Наши инструменты помогают выстроить систему раннего предупреждения. Что еще важнее, они делают дискуссию о стратегии непрерывным процессом, а не формальным ритуалом раз в квартал, и вовлекают в этот процесс линейных руководителей. 10 лет назад Клейтон Кристенсен писал на страницах HBR, что стратегическое мышление топ-менеджеров атрофируется, поскольку они занимаются стратегией по остаточному принципу. Наблюдая за корпорациями все эти годы, мы вынуждены констатировать: ситуация стала только хуже.
Какие бы приоритеты ни стояли в вашей повестке, предотвращение стагнации должно быть задачей номер один. Наши инструменты позволят руководству регулярно калибровать картину мира и отлавливать ошибки до того, как они спровоцируют спад. Мы не знаем более эффективного способа управления контролируемыми рисками.
