Многие компании сегодня ищут новые источники роста в продуктах, смежных сегментах, дополнительных услугах. Где приземлить новый бизнес? Какие решения, ресурсы и регламенты основной компании помогают новому бизнесу, а что необходимо для него менять или выстраивать заново?
За двадцать с лишним лет работы в стратегическом маркетинге компаний и консалтинге эта задача возникала у меня в разных контекстах. Проблема распространенная. Исследование McKinsey показывает, что из новых бизнесов за четыре года с запуска 54% не достигли $1 млн годовой выручки или были закрыты. При этом компании, чьи новые направления превзошли ожидания, чаще закрепляли за ними финансирование и давали отдельным функциям автономию, сохраняя стратегическую связь с основным бизнесом.
Понять, как должен работать новый бизнес
Прежде чем определять место нового бизнеса в структуре компании, нужно понимать, как он должен работать: кто его клиент, какую ценность он получает, как устроены продажи, из чего складывается экономика, какие специалисты, технологии и мощности потребуются. На этом этапе ответы могут быть не окончательными, но ключевые предположения должны быть сформулированы. Иначе невозможно понять, какие требования нового бизнеса совместимы с основным, а какие потребуют другого порядка работы.
Например, новый продукт сам по себе не означает новую бизнес-модель. Он может продаваться тем же клиентам, через те же каналы, с близкой экономикой и опираться на существующие процессы. Поэтому сравнивать основной и новый бизнесы имеет смысл не по продуктам как таковым, а по тому, как каждый из них создает ценность и зарабатывает.
Клейтон Кристенсен, Марк Джонсон, и Хенниг Кагерманн в своей статье, ставшей золотой классикой HBR, выделяют четыре взаимосвязанных элемента бизнес-модели: ценностное предложение (клиент, его задача и способ ее решения), формулу прибыли (выручка, маржа, затраты, капитал и необходимый масштаб), ключевые ресурсы (люди, компетенции, технологии, оборудование, бренд, каналы и клиентские отношения) и ключевые процессы (разработка, продажи, ценообразование, закупки, производство и обслуживание).
При сравнении важнее не количество различий, а их последствия. Если новому бизнесу достаточно изменить показатель, порядок работы или полномочия в одной функции, это не требует отдельной организационной формы. Но если иной порядок нужен нескольким связанным функциям, например, другие клиенты и цикл продаж, свой процесс разработки, иной подход к найму и свои показатели эффективности, то расхождение бизнес-моделей становится существенным.
Одновременно нужно определить, какие ресурсы действующей компании действительно нужны новому бизнесу. Эти два вопроса определяют степень расхождения бизнес-моделей и ценность ресурсов действующей компании и дают основу для выбора организационной архитектуры.
Читайте по теме: Революционный бизнес зрелой компании
Определение архитектуры нового бизнеса
В рамках предлагаемого метода, архитектуру описывают две переменные: степень расхождения бизнес-моделей и ценность общих ресурсов.
Расхождение высокое, если процессы, нормативы, KPI или полномочия мешают новому бизнесу работать с нужной скоростью и получать ресурсы; есть конкуренция за клиентов; вероятен ущерб партнерам или основному бизнесу. Расхождение считается низким, если отдельные несоответствия можно устранить внутри действующей структуры — скорректировать показатель, процесс или распределение полномочий.
Ценность доступных ресурсов оценивают по сравнению с самостоятельным запуском. Для каждого ресурса нужно понять, какое преимущество он дает новому направлению: бренд может повысить доверие клиентов, клиентская база — облегчить выход на покупателей, а собственное производство — сократить первоначальные вложения и срок запуска. Затем учитывают затраты на совместное использование ресурса, сложности координации и возможные потери основного бизнеса. Как отмечают в своем исследовании стратегий управления двумя бизнес-моделями Костас Маркидас и Константинос Хариту из Лондонской школы бизнеса, использовать совместно имеет смысл только те ресурсы, которые в итоге дают новому направлению существенное преимущество.
Матрица задает исходный вариант организации нового бизнеса. После выбора квадранта те же два критерия применяют к отдельным функциям, поэтому итоговое устройство может сочетать общие и собственные элементы.
Рекомендации по применению матрицы на практике
- Оценивайте последствия различий. Одно расхождение в продажах, экономике или производстве может оказаться важнее нескольких различий во вспомогательных функциях.
- Считайте реальный чистый вклад ресурсов — не только «доходную», но и «расходную» часть. Например, пользу от бренда, клиентской базы, производства или финансирования нужно сопоставлять с затратами на их использование, координацию и возможным негативным кросс-влиянием на основной бизнес.
- Отделяйте юридическую форму от способа работы . Компания внутри группы может пользоваться общими финансами, маркетингом и ИТ, а направление внутри одного юридического лица — иметь собственные продукт, продажи и бюджет.
- Конкретизируйте условия использования общих ресурсов. Для каждого ресурса заранее определите объем, сроки, приоритет, стоимость и ответственного, при необходимости, во внутреннем SLA. При значительном расхождении бизнес-моделей споры за ресурсы могут потребовать участия руководства группы.
- Проверяйте ваши решения на практике. Если работа нескольких ключевых функций указывает на более сильное расхождение между основным бизнесом и новым или большую зависимость от ресурсов основной компании, положение нового бизнеса в матрице надо пересмотреть.
Не следует смешивать организацию нового бизнеса со способом получения недостающих ресурсов. Продукт, технологию, компетенции или доступ к рынку можно создать самостоятельно, купить или получить через партнерство, но этот выбор сам по себе не определяет место нового бизнеса в структуре компании.
Читайте по теме: Идти к двум целям
Как настроить функции и распределить решения
После выбора квадранта ту же логику применяют к отдельным функциям — продажам, маркетингу, разработке продукта, производству, финансам, HR, ИТ и пр. Для каждой нужно ответить на два вопроса:
- подходит ли новому бизнесу существующий порядок работы этой функции;
- какие ее ресурсы дают ему существенное преимущество.
В результате становится понятно, что можно оставить общим, где потребуется отдельный регламент, а что следует передать команде нового бизнеса. Например, цифровому сервису нужны еженедельные обновления, а корпоративная ИТ-служба выпускает их раз в квартал. Разработку в этом случае передают собственной команде. Инфраструктуру, информационную безопасность и доступ к данным можно оставить общими, заранее определив условия их использования.
Разбор функций может изменить первоначальный выбор в матрице. Если нескольким ключевым функциям нужны собственные команды и процессы, различия между бизнес-моделями сильнее, чем предполагалось.
После этого для каждой задачи выбирается один из трех вариантов:
- работа по текущим правилам: существующая функция выполняет задачу в рамках единых процессов и приоритетов;
- работа по отдельному регламенту: существующая функция выполняет задачу в заранее установленном объеме, с определенными сроками, качеством, стоимостью и очередностью;
- ответственность нового направления: функцию полностью выполняет его команда или выбранный подрядчик.
После настройки функций нужно определить, кто отвечает за основные управленческие решения и отвечает за результат по каждому вопросу.
Читайте по теме: Командовать парадом будет кто
Решения, создающие юридические, финансовые или репутационные риски для всей компании, дополнительно согласуют с соответствующими корпоративными функциями.
Кейс: запуск услуг цифрового инжиниринга
Поставщик металлообрабатывающего оборудования три года сталкивался со снижением продаж. Проведенный аудит показал, что дело не только в системе продаж: менялись потребности клиентов. Предприятия стремились повысить загрузку мощностей и включить станки в общий ИТ-контур. Заказчиков все больше интересовала эффективность производства в целом, а не производительность отдельной единицы оборудования. Дополнительное исследование подтвердило спрос на проекты цифровизации, и компания сформировала линейку услуг нового бизнеса.
Основной бизнес работал преимущественно с крупными производствами, в том числе выполнявшими государственные контракты. Продажа оборудования могла занимать до двух лет, поставка — от шести месяцев; цена ошибки высока, поэтому решения принимались в логике минимального риска. Для цифровых решений требовался другой порядок: пилоты, короткие итерации, оперативные изменения продукта и специалисты с компетенциями в автоматизации, SCADA/MES и BI.
Был риск, что в действующей структуре новая команда постепенно подстроится под порядок работы основного бизнеса и превратится в дополнение к продаже оборудования. Поэтому новый бизнес выделили в отдельную компанию со своим руководителем, командой, продуктом, продажами, бюджетом и P&L. При этом клиентскую базу и финансирование оставили общими. Если продавцы оборудования выявляли потребность в цифровизации, они передавали контакт новой команде и получали бонус. Проекты, которые новый бизнес находил самостоятельно, оставались в его воронке; запросы на оборудование, наоборот, передавались основному бизнесу. Новый бизнес привлек специалистов другого профиля и разработал собственные ИТ-продукты и решения. По данным участников проекта, он вышел на прибыль.
По логике матрицы это пример существенного расхождения бизнес-моделей при высокой ценности ресурсов действующей компании: продукт, команда и процессы были разделены, клиентская база и финансирование остались общими.
Структура следует за бизнесом
Если границы между новым и основным бизнесом заранее не определить, их постепенно задаст сложившийся порядок работы компании. Новый бизнес начнет подстраиваться под существующие процессы и культуру и в итоге может потерять те отличия, на которых строилась его бизнес-модель. Поэтому задача организационной архитектуры — определить, что новый бизнес делает самостоятельно, какие ресурсы действующей компании использует совместно с основным бизнесом и на каких условиях.
При этом организационная форма нового бизнеса не выбирается раз и навсегда. На старте решение зависит от того, насколько его бизнес-модель расходится с основной и какие ресурсы действующей компании дают ему существенное преимущество. Но со временем это соотношение может измениться. Оргсхема лишь закрепляет принятое на данный момент решение.
Читайте по теме:
Обновление бизнес-модели: четыре пути
