Последние несколько лет эксперты говорят о чеболизации российской экономики. У компаний в России действительно есть некоторые общие черты с южнокорейскими чеболями. Поэтому из их опыта можно извлечь несколько полезных уроков, в том числе о преемственности в крупных многопрофильных бизнес-структурах.
Прежде чем сравнивать российские холдинги с чеболями Южной Кореи, стоит разобраться в том, что последние из себя представляют. Традиционно под чеболями понимают крупные бизнес-группы с широким набором активов, которые контролируются семьей основателя. В корейском языке их обозначают иероглифом, содержащим два слова — «богатство» и «клан» (или «влиятельный род», «группа»). Но если смотреть глубже, то это особый институт, возникший в конкретных исторических условиях.
Когда японцы покинули страну в 1945 году, некоторые корейские бизнесмены получили активы бывших японских компаний. Их продажа проводилась через аукционы по ценам на 30—90% ниже реальной стоимости с рассрочкой выплат на 10—15 лет.
До середины 1950-х ключевые предприятия оставались в государственной собственности. Но затем власти решили усилить поддержку частного предпринимательства и рыночной экономики. Появилась возможность получить беспроцентный кредит на покупку предприятий и обеспечение их работы. Вдобавок предпринимателям давали налоговые преференции и льготы на проведение валютных операций по заниженным курсам для импорта оборудования и сырья. Это обеспечивало огромное преимущество в развитии бизнеса. Семь из десяти крупнейших чеболей, сформировавшихся к 1961 году, участвовали в приватизации японских активов.
В дальнейшем многие чеболи прошли причудливую и не всегда понятную со стороны диверсификацию. Что зачастую никак не мешало их бизнес-успехам. Вот лишь несколько интересных кейсов.
● Корейский предприниматель Ли Янгу по прозвищу Sugar King успешно занимался кондитерским бизнесом. Один из его активов позднее вырастет во всемирно известную Orion Group. Но в 1957 году он решил расшириться за счет цементной промышленности и через третью сторону приобрел бывший японский цементный завод. Оба направления оказались успешны, а сам основатель рассказывал, что гордится своей ролью в удовлетворении базовых человеческих потребностей — еды и сна (видимо, имея в виду, что из его цемента строят дома).
● Samsung начинала с продажи лапши и товаров первой необходимости в конце 1930-х, расширилась за счет обширной торговли во время Корейской войны и стратегии импортозамещения. Ей не досталось никаких японских активов, но корпорация получила господдержку и масштабные займы для создания и развития своих первых промышленных предприятий — Cheil Jedang и Cheil Industries.
Cheil Jedang, которая стартовала с производства сахара, к моменту отделения от Samsung Group в 1990-х успела выйти в индустрию общественного питания и биотехнологий. Теперь это многопрофильный холдинг, который включает логистику, торговлю товарами для здоровья и красоты и даже развлечения. В 2020-м фильм «Паразиты», выпущенный одним из ее подразделений, взял премию «Оскар».
Cheil Industries создавалась как текстильное предприятие. Затем начала выпускать одежду, вышла в химическую промышленность и производство пластиков, а в конце концов — стала выпускать материалы для электроники (например, пленки для ЖК-дисплеев и смеси для полупроводников).
● Hyundai начиналась с Hyundai Engineering & Construction, которая расцвела после Корейской войны благодаря госпроектам. Компания получила контракты на создание плотины, скоростной магистрали и атомной электростанции. Параллельно сделала ставку на автомобили, затем занялась строительством танкеров и развитием верфей. А в 1980-е по примеру Samsung стала выпускать электронику и полупроводники.
● Lotte на старте не имела ни японских активов, ни госконтрактов, ни льготных займов. Это один из самых «рыночных» примеров диверсификации среди крупных чеболей. Компанию основал корейский предприниматель в Японии в 1948 году. Здесь Lotte выпускала жевательную резинку, кондитерские изделия, безалкогольные напитки, работала в сфере недвижимости и торговли. А когда отношения Японии и Кореи начали восстанавливаться, основатель вернулся в Сеул и запустил там Lotte Confectionery. На этом плацдарме вырос конгломерат, который охватывал одну отрасль за другой — туризм, нефтехимия, строительство, фастфуд, универмаги, финансы, медиа.
● Основатель LG Ку Ин Хве, прежде чем стать одним из отцов корейской электронной промышленности, запустил производство крема для лица. Покупатели жаловались, что крышка от крема быстро ломается, и компания занялась производством пластмасс, в том числе чтобы закрыть потребности в упаковке для косметики и бытовой химии. Выпускала мыльницы, расчески, затем ПВХ-трубы и напольные покрытия. И лишь в 1958-м появилась Goldstar (нынешняя LG Electronics), которая создала первый корейский радиоприемник. Компании группы также вышли в нефтепереработку (не без участия государства), угольную промышленность, фармацевтику, строительство и страхование.
Диверсификация чеболей может показаться хаотичной, но в ней прослеживается несколько основных этапов. В 1950-х и начале 1960-х — легкая промышленность и продукты питания, которые закрывали основные потребительские дефициты. В 1970—1980-е после запуска государственной программы развития тяжелой и химической промышленности — сталелитейная отрасль, нефтехимия, машино- и судостроение.
Не всегда выход в новые отрасли был добровольным. «Они говорят тебе, что это твой долг, и ты должен делать это, даже если это не несет никакой прибыли», — вспоминал основатель Daewoo, которой пришлось заняться развитием верфей. Но в целом, как подчеркивают исследователи чеболей, они не были «ни заложниками, ни хозяевами государства». Скорее речь шла о взаимовыгодном сотрудничестве — бизнес развивал нужные отрасли и наращивал экспорт, а власти оказывали поддержку, в том числе через доступное кредитование.
В 1990-е чеболи активно масштабировались в электронике и высоких технологиях, многие двинулись в производство полупроводников — отрасль выглядела перспективно и к тому же поддерживалась государственными стимулами и инфраструктурой. А к 2000-м прочно обосновались в хайтек-индустриях.
Насколько устойчивы такие модели
Чеболи были одним из главных инструментов корейского экономического чуда. Во многом именно благодаря таким конгломератам страна относительно быстро прошла путь от одежды, фанеры и париков к электронике и полупроводникам.
Безусловно, история не была безоблачной. В 1970-е глобальные энергетические кризисы повлияли на энергоемкие корейские проекты. Но чтобы преодолеть финансовые трудности, многие из чеболей расширяли и диверсифицировали бизнес вместо его сокращения.
После азиатского кризиса 1997—1998 годов им пришлось вынужденно перестраиваться по ряду причин.
1. Изменение банковской системы, которая до кризиса финансировала модель «высокого долга и высокого роста» (high-debt, high growth) и подпитывала феноменальный взлет чеболей. Реформа предусматривала финансовую дерегуляцию и повышение открытости для иностранного капитала.
2. Владельцы чеболей вынуждены были обменяться активами и сосредоточиться на своей основной деятельности. Это требовалось, чтобы решить проблему избыточных производственных мощностей и чрезмерной конкуренции между корпорациями.
3. Власти рекомендовали семьям-учредителям передать оперативный контроль профессиональным менеджерам.
4. На фоне глобализации значительно расширилось участие иностранного капитала в активах чеболей. И, соответственно, в принятии управленческих решений.
Около половины из 30 крупнейших компаний как минимум сменили названия на этом этапе, часть — не пережили кризиса. Однако даже после такой встряски экономика быстро вернулась к росту.
По сути модель корейских чеболей частично повторяла опыт довоенных японских компаний — дзайбацу (здесь тоже используются два иероглифа с теми же значениями — «богатство» и «клан/семья»). Они включали в себя компании в разных отраслях и опирались на партнерство с государством, помогая обеспечить быстрый промышленный рост и расширение экспорта.
Как и в довоенных дзайбацу, в качестве ядра чеболей часто выступали внешнеторговые компании широкого профиля. Однако, в отличие от японских корпораций, чеболи не располагали банками, которые могли бы обеспечить их деятельность. И в основном полагались на финансовую поддержку государства.
После Второй мировой войны американские власти ликвидировали дзайбацу, чтобы стимулировать конкуренцию. Часть довоенных концернов — такие, как Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo, — возродились в формате современных кейрецу (от японского «серия», «ряд»). Их участники связаны между собой сложной системой перекрестного владения и неформальными деловыми отношениями. На вершине пирамидальной структуры — опорный банк. Но роль кейрецу в национальной экономике ослабевает по мере отказа от перекрестного владения акциями.
Чеболи же, напротив, остаются ключевыми участниками корейской экономики. В конце 2025 года на долю пяти крупнейших групп приходилось больше половины всей рыночной капитализации страны. А двумя годами ранее продажи топ-30 чеболей обеспечивали 76,9% ВВП.
Чем наш бизнес похож на чеболи
Некоторые признаки чеболей есть у многих крупных корпораций в развивающихся странах. Это касается и России. Но говорить стоит именно об отдельных признаках, а не о полном переносе корейской модели.
Первый признак — роль государства в развитии бизнеса и обязательства выполнять государственные задачи. Сегодня это относится в первую очередь к структурам вроде «Газпрома» или «Роснефти», госкорпорациям «Ростех» и «Росатом» или банку ВТБ, которые принадлежат государству или контролируются им.
Тот же признак можно обнаружить и у крупного частного бизнеса, вовлеченного в отрасли и проекты стратегического значения. Например, компании Аркадия Ротенберга активно участвовали в строительстве трубопроводов и дорожной инфраструктуры. Геннадий Тимченко занимается в том числе нефтегазохимией и инфраструктурной стройкой. Это перекликается с той ролью, которую играли в 1970-х чеболи, развивающие строительство и тяжелую промышленность в сотрудничестве с государством. Тем временем «Национальная медиа группа» Юрия Ковальчука стала центром консолидации национально значимых медиаактивов. И в этом смысле тоже выполняет государственно значимую задачу.
Второй признак — широкая диверсификация в рамках холдинга. Если отталкиваться от него, то на чеболь похожа, например, АФК «Система», которая представлена более чем в 20 секторах — от телекоммуникаций и фармацевтики до лесопереработки и недвижимости. Сюда же можно отнести «Интеррос», «Севергрупп», «Альфа-Групп». И, конечно, «Сбер», который охватил своей экосистемой десятки отраслей и компаний.
После 2022 года, когда началась распродажа зарубежных активов, этот список стал расширяться. Некоторые российские компании докупили активы в новых для себя отраслях. Например, производитель косметики и бытовой химии «Арнест», помимо заводов Oriflame и Unilever, получил пивоваренный бизнес Heineken. А «Интеррос» приобрел Росбанк у Societe General и продолжил экспансию в новых сферах через российские компании — TCS Group, «Рексофт», «Яндекс».
Третий признак, который объединяет многие отечественные компании с чеболями, — это особый тип управления. Харизматичный лидер (называемый «чонсу») формирует четкое видение, опираясь на которое управленцы реализуют конкретные планы. Это очень близко к той роли, которую играют собственники и основатели крупных бизнесов в России.
Полномочия председателя чеболя распространяются на весь конгломерат, а его мнение — определяющее по любому стратегическому или системообразующему вопросу. А если быть совсем честными — по любому вопросу, в который он сочтет нужным вмешаться.
Этот последний признак широко просматривается в российской практике. Даже в принадлежащих государству структурах роль личности иногда настолько высока, что корпорацию невозможно представить без конкретного человека. Показательный пример — Герман Греф, который превратил архаичный госбанк в высокотехнологичную экосистему с фокусом на искусственный интеллект.
Исключительная роль лидера корпорации и в Корее, и в России максимально подчеркивает (и нередко делает очень острым) вопрос преемственности. И в этом плане корейский опыт может быть максимально полезным.
Samsung и Lotte: войны наследников
В чеболях пул кандидатов на роль преемника ограничен кругом семьи. Это всего несколько человек — дети основателя, в некоторых случаях — братья или племянники. По умолчанию власть передается старшему сыну или, если тот не оправдывает ожидания, другому «любимому наследнику».
До того как принять бразды правления, преемники обычно работают на руководящих должностях внутри корпорации. Но пространство для выбора по принципам меритократии все равно очень небольшое. Выбор нередко делается вынужденно под давлением обстоятельств.
Samsung — яркий тому пример. В соответствии с традицией основатель Ли Бен Чхоль, у которого было три сына и пять дочерей, планировал передать власть в компании старшему ребенку мужского пола. Но план провалился после скандала с контрабандой сахарина. В результате расследования основателю пришлось временно покинуть пост председателя группы.
Место занял старший сын по имени Ли Мэн Хи, которого прочили в наследники. Его агрессивный стиль управления не нравился соратникам отца. А как писал потом сам основатель Samsung, за шесть месяцев потенциальный наследник «поверг компанию в хаос».
Вскоре он окончательно потерял доверие отца — вместе со своим братом. В 1969-м власти получили письмо, которое касалось незаконных операций Ли Бен Чхоля (по разным сведениям — его тайных фондов или участия в контрабанде сахарина). Основатель пришел к выводу, что в доносе замешаны оба его старших сына.
Изначально самому младшему — Ли Гон Хи — должны были достаться медиаактивы. Но его усердная работа в компании на фоне разногласий основателя с другими сыновьями сделали Ли Гон Хи главой корпорации. Впрочем, есть версии, что это во многом заслуга его тестя, который вместе с соратниками основателя плел интриги против старших сыновей.
Так или иначе, Ли Гон Хи удалось вывести компанию на новый уровень, поднять качество продукции и превратить Samsung в один из самых заметных в мире корейских брендов. И ему точно нельзя было отказать в бизнес-чутье: в 1974 году, вопреки возражениям отца, он на свои деньги купил долю в компании по производству полупроводников.
Но даже ему оказалось не по плечу гладко передать активы третьему поколению. У Ли Гон Хи был всего один сын, его готовили заранее на ключевых позициях в Samsung Electronics. В публичном поле нет информации о том, что рассматривались какие-то альтернативы. Но даже тут не обошлось без споров между родней, к которым добавились сложные процедуры перераспределения акций и разбирательства с крупными акционерами. Причем в обоих поколениях председатели корпорации проходили через аресты и президентские помилования.
Коррупционные схемы при передаче власти в основном связаны с налогом на наследство и его прогрессивной ставкой — от 10 до 50%. Семья покойного Ли Гон Хи выплатила один из крупнейших налогов на наследство в мировой истории — более 12 трлн вон. Это около $8—11 млрд.
Еще более драматичный кейс — Lotte Group. Долгое время полномочия мирно делились между двумя сыновьями основателя. Старший (предполагаемый наследник — Син Дон Джу) управлял японскими активами, младший (Син Дон Бин) — корейскими. Проблемы начались, когда основателю было 93 года.
Сначала старшего сына уволили из группы от имени основателя, поскольку Син Дон Джу вел слишком праздный образ жизни, злоупотреблял алкоголем, транжирил корпоративные средства. Наследник не смирился и написал на Син Дон Бина донос в налоговую службу (налоговые преступления не имеют в Республике Корея срока давности). Дальше — судебные разбирательства, сомнения в дееспособности основателя, обыски, обвинения в коррупции. Син Дон Бин оказался в тюрьме за взятки. Но все равно остался победителем, быстро освободился и вернулся к своим обязанностям.
После периода ожесточенной борьбы власть в группе переживает глубокую трансформацию. Син Дон Бин не просто удержал бизнес, но укрепил свои позиции в качестве единоличного лидера. В марте 2026-го он был вновь назначен исполнительным директором Lotte Holdings, ключевой холдинговой компании группы. А также лично возглавил подразделение Lotte Shopping, чтобы исправить ситуацию в розничном секторе, который выступает основой бизнес-империи.
Трансформация началась с громких отставок: все четыре вице-председателя группы ушли со своих постов. Затем в холдинге назначили новую, более молодую команду, упразднили громоздкую штабную систему. Чтобы ускорить принятие решений, ответственность и полномочия передали в дочерние компании.
На этом фоне происходит планомерная подготовка следующего поколения лидеров. Старший сын Син Дон Бина, Син Ю Ёль, в 2025 году был назначен coисполнительным директором Lotte Biologics — одного из ключевых направлений, которое видится как будущий локомотив роста. При этом он будет курировать стратегическое планирование в рамках всей корпорации.
SK и Hyundai Motor: гладкая передача
В истории чеболей есть более благополучные примеры передачи активов и власти. В SK все проходило относительно спокойно, хотя и неожиданно. Основатель умер в 47 лет, когда его сыновья были в возрасте от 13 до 23 — слишком молоды для руководства компанией. Поэтому управление передали его брату, на тот момент — CEO одного из дивизионов. Он вывел группу в топ-5 корейских чеболей, но к моменту смерти в 1998 году не оставил указаний по поводу передачи власти.
По законам старшинства SK Group должна была вернуться старшему сыну основателя, который в прошлый раз не смог занять руководящий пост из-за возраста. Но он отступил и предложил Чхве Тхэ Вона — сына второго (только что умершего) председателя — как «наиболее выдающегося» кандидата. Семья поддержала решение, а Чхве Тхэ Вон стал одним из самыхнаиболее результативных лидеров чеболей. Вдобавок он решил, что председатель не должен единолично определять курс всей группы, поэтому создал высший коллегиальный орган принятия решений —SUPEX Council.
В группе появилось негласное разграничение: каждая ветвь семьи управляет своим наследием. Сыновья и внуки основателя — «старыми» бизнесами, которые он создавал на первых этапах развития SK. При этом они не претендуют на руководство всей группой. А дети и внуки второго председателя отвечают за дивизионы, построенные их отцом. Но даже в таком мирном сценарии аналитики обращают внимание на двоюродных братьев Чхве Тхэ Вона, опасаясь разделения компании в будущем.
В Hyundai Motor Group, которая откололась от основного холдинга и превратилась в самостоятельный чеболь, готовились к передаче управления много лет. Прежде чем принять пост в 2020 году, сын председателя Чон Ый Сон управлял Kia Motors — переманил дизайнера из Volkswagen и обновил бренд. Готовясь принять бразды, он заранее наращивал долю в ключевых компаниях группы.
Передача власти прошла при живом и дееспособном предшественнике — отец сам попросил сына возглавить группу, а рынок и менеджмент давно ожидали этого перехода. Но и здесь не обошлось без проблем: попытка перераспределить акции в пользу наследника встретила жесткое сопротивление крупных зарубежных акционеров.
Какие уроки можно из этого извлечь
Между крупным бизнесом в Корее и России есть много различий. Главное из них состоит в том, что чеболи — это семейные корпорации. В России же пока нет признаков того, что дети собственников будут активно вовлечены в управление бизнесом. Однако семьи должны остаться бенефициарами. А значит, для российских акционеров важно, кто будет управлять компанией через 20 или 30 лет. Отвечая на этот вопрос, стоит учитывать корейские ошибки и успехи.
Урок 1. Нужно системно выстроить воронку кандидатов
Ключевая уязвимость чеболей связана с тем, что круг кандидатов на роль преемника очень ограничен в силу семейного статуса компании и традиций. Поэтому любые случайности — конфликты, болезни, скандалы — могут разрушить планы.
Кажется, что в компании с наемными топ-менеджерами такой проблемы не стоит. Но это не так. Даже для операционного управления найти подходящего кандидата непросто. А человека, который определяет развитие компании и ее движение на годы вперед, — тем более.
Если заранее не формировать воронку — и внутри компании, и снаружи, то в нужный момент выбор окажется так же ограничен, как и в чеболях.
Урок 2. Преемник должен совпадать с собственником по ценностям и бизнес-ДНК, но обладать и собственным видением
Ценности, культура, управленческая логика, стратегическое видение собственника должны быть близки топ-менеджеру, которому предстоит отвечать за развитие компании. Просто принять позицию акционера недостаточно — нужно именно совпасть.
Но речь не о том, чтобы зеркально повторять подходы основателей — так можно законсервировать компанию и потерять рынки. Совпадая по ценностям, правильный топ-менеджер должен сохранять аутентичность, иметь собственное видение, которое не ломает, а развивает систему.
История Samsung здесь очень показательна. Если бы сын основателя не решился выйти в индустрию полупроводников по собственной воле, судьба корпорации могла быть совсем иной.
Урок 3. Нужны страховочные механизмы. Всегда!
Даже абсолютно идеальный (а таких не бывает) преемник или топ-менеджер — это просто люди. С ними случается всякое, включая личные кризисы и проблемы со здоровьем. Поэтому нужны структуры и механизмы, на которые корпорация может опереться, если ключевое лицо внезапно выпадает из управления.
Во многих чеболях существовали своего рода «командные центры» — неформальные институты, принимающие стратегические решения. Но чаще всего они были инструментом председателя и работали под его личным руководством.
Среди немногих исключений — SK Group, в которой создали SUPEX Council. Пока Чхве Тхэ Вон находился в тюрьме, корпорация продолжала функционировать благодаря коллегиальному органу. А Samsung в аналогичной ситуации оказался в ступоре, потому что вместе с арестом председателя ликвидировали и неформальный центр принятия решений.
Урок 4. Система должна воспроизводить себя сама
В чеболях передача власти от первого ко второму поколению проходила сравнительно спокойно. Особенно, если основатель был жив, дееспособен и участвовал в процессе. А вот переход от второго поколения к третьему давал серьезные сбои. И чем дальше, тем больше экзистенциальных рисков для бизнеса.
Чтобы их сократить, необходима самовоспроизводящаяся система. То есть не просто хороший CEO, а топ-менеджер, способный выстраивать собственную воронку и готовить следующие поколения управленцев. Передавать им логику и ценности основателя, обогащая своим опытом и при этом не подрывая основ.
Выстроить такую систему можно — при активном вовлечении собственника и топ-менеджмента. Но на это требуется время, причем немало. То, что должно работать не одно поколение, невозможно создать за пару лет.
Читайте также:
Другая матрица: логика развития российских экосистем
Samsung: парадоксы восхождения
Эффект белых пятен: какие слабые места бизнеса оголил уход западных акционеров
