ОТ ДЕБЮТА
К МИТТЕЛЬШПИЛЮ

Крупный IT-холдинг находится на перепутье. С одной стороны, остро стоит проблема повышения производительности труда, ведь некоторые предприятия холдинга обеспечены заказами на несколько лет вперед. С другой стороны — хочется продолжать открывать новые направления бизнеса, которые со временем могут стать основными. Владельцу и менеджменту нужно решить, как распределить ресурсы компании между этими двумя полюсами.

Сентябрь выдался жаркий. Об этом говорила не только температура за стенами офиса, но и атмосфера внутри. Вместе с текущим объемом работ, традиционно большим для осеннего сезона, перед активом холдинга стояла задача подготовки к выезду на корпоратив: бурно обсуждались презентации и генерились предложения для делового семинара в «Бору».

Выезд в «Бор» — давняя традиция, которую заложил Сергей Александров, президент и основатель компании. За десять лет она отполировалась до блеска. Два-три раза в год на выходные бронировался небольшой уютный отель в сосновом бору к югу от Москвы. Там в неофициальной обстановке проходили обсуждения, тренинги, бизнес-игры, шахматные турниры (как элемент корпоративного отдыха), чтобы поддерживать в сотрудниках ощущение единства. Вот и на этот раз ближе к вечеру, когда жара немного спала и основная часть деловой программы была завершена, президент компании собрал четверых ближайших помощников в конференц-зале.

— Нам с вами предстоит разбор серьезной темы. — Александров не стал рассказывать все «предыдущие серии», так как это были люди, которые знали об управлении холдингом все, и сразу перешел к делу. — Вы прекрасно знаете, что до недавнего времени холдинг избирал разные пути развития. Мы вели политику слияний и поглощений, открывали новые направления, а то и просто покупали компании. Какие критерии мы должны учитывать при выборе новых путей развития сейчас?

— При всем уважении, шеф, мне кажется, нам следует сосредоточиться на текущих проблемах, — скептик и рационалист, вице-президент холдинга Борис Таровский всегда обеими ногами прочно стоял на земле. — Некоторые из наших компаний имеют избыточное количество заказов. Даже если мы будем работать без выходных, мы едва ли сможем освоить половину из них в этом году.

— Ну вспомните Питера Друкера: «стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня», — мягко, но решительно возразил Александров. — В задачнике спрашивается: как дальше развивать компанию?

ИСТОРИЯ В ДЕТАЛЯХ

В 1992 году холдинг начал свою историю с производства и продажи первых российских компьютеров. Логика развития бизнеса привела к тому, что на начало 2010 года в холдинг входило более десятка компаний, которые по роду деятельности можно было рассматривать как разнонаправленные, но при выполнении комплексных проектов они давали холдингу системный синергетический эффект. Среди них были и проектный институт, и импортер высокотехнологичного оборудования, и учебное заведение в сфере IT, и интернет-провайдер. Кроме того, холдингу принадлежали две иностранных компании — одна в Канаде, другая в Израиле.

— Я думаю, — слово взял Сергей Ромов, отвечающий в холдинге за бизнес проектного института, который приносил почти 60% общей прибыли. — Стратегия диверсификации — правильная стратегия. Мы же не просто так наплодили компаний. Руководствуясь четкой логикой формирования центров прибыли и центров убытков в рамках совершенно самостоятельных юридических лиц, мы избавили себя от многих рисков, согласитесь.

— Да, экономически это выглядит безопасным, — вступил с ним в диалог Таровский. — Но суммарная эффективность… Как быть с ней? Я часто задумываюсь, где та граница, до которой допустимо выделять направления в отдельные компании и позволять им развиваться самостоятельно.

—Ты говоришь о критериях, в соответствии с которыми компания реализует стратегию диверсификации, — вмешался Александров. — Для нашего холдинга они известны. Во-первых, отдельная компания может быть сформирована только на базе самостоятельного технологического направления, полностью закрывающего определенный сегмент рынка, так называемую нишу. И она изначально должна быть самоокупаемой. Ну а то, что обеспечивает синергию и возможность в определенный момент сконцентрироваться на главном, собрав все ресурсы, — это некий «общий знаменатель» у всех направлений, который проявляет себя если не сразу, то в перспективе.

— Ну несмотря на то, что мы имеем критерии вывода направлений в отдельные бизнесы, не всегда удается применить их, если речь идет о покупке компаний, — возразил Ромов.

— А какую покупку ты считаешь плохой? — прямо спросил Александров.

— Newsen, — ответил Ромов.

ТРУДНОСТИ В КАНАДЕ

Созданная в Канаде, Newsen принадлежала выходцу из СССР Михаилу Шекеру. В начале 90-х тот организовал сборку оптических приборов для местной розничной сети, используя российскую оптику. На определенном этапе развития Newsen Сергею Александрову было предложено стать совладельцем компании. Тот согласился.

Глубже погрузившись в управление компанией, Александ­ров понял, что не все так безоблачно в этом «королевстве». Оказалось, что компания насквозь семейная. Все руководящие должности занимали родственники или друзья Шекера. Любые попытки что-то изменить утыкались в стену. Выручка падала, но это объяснялось чем угодно — мировым кризисом, глупостью заказчиков, плохим расположением небесных светил, но только не внутренними проблемами компании. Руководство либо не хотело, либо попросту не знало, как усовершенствовать внутренние и внешние бизнес-процессы компании.

Осложнялось все тем, что формально Newsen не вошла в холдинг. Александрову принадлежало только 46% акций — мало, чтобы иметь всю полноту власти, но достаточно, чтобы волноваться за судьбу компании и своих инвестиций.

— Да, Newsen, — повторил Ромов. — Плохая покупка. И вот почему: во-первых, мы лишены возможности влиять на принятие решений; во-вторых, мы не учли ряд ограничений и рисков, связанных с особенностями западного менталитета.

— Не скажу ничего про менталитет, — вступил Таровский, — но вот миф о блестящем западном менеджменте у меня точно рассеялся. Повсеместный авторитаризм, сводящий на ноль всю инициативу сотрудников, на мой взгляд, самая большая болезнь этой компании. И мы пока не смогли ее вылечить.

— Да, — поддержал Сергей Ромов. — Плюс стопроцентная импортозависимость и сопротивление очевидной логике развития бизнеса путем поиска новых каналов продвижения. Они же до сих пор пользуются теми контактами, которые были наработаны более чем десяток лет назад! — То есть ты считаешь, что Newsen не лечится, — задумчиво произнес Александров. — Но ведь с BiTTech-то мы разобрались?

— Да, разобрались, — снова вступил в разговор Таровский. — Но там же совсем другая история. Отступать было некуда, за спиной была фондовая биржа NASDAQ.

ОКНО В ЕВРОПУ

Судьба BiTTech — классическая история взлета и падения высокотехнологичной компании. Созданная в конце 80-х в Израиле, она стала одним из пионеров своего рынка — структурированных кабельных систем. Акции компании котировались на бирже NASDAQ по цене 22 доллара за штуку, что свидетельствовало об организационной устойчивости и ликвидности компании.

Терять позиции компания начала через несколько лет — когда иссяк эффект, произведенный инновационной разработкой BiTTech, появилась конкуренция, а новых идей развития бизнеса у компании не было. Усугубляло ситуацию то, что первый руководитель компании покинул ее на пике жизненного цикла, а пришедшие на смену технократы, отличавшиеся неповоротливостью и инертностью, растеряли все ключевые факторы успеха компании.

Холдинг приобрел контрольный пакет акций BiTTech в июне 2008 года. Сделка казалась выгодной. Акции стоили 60 центов за штуку: непривлекательная позиция для самой компании с точки зрения ее капитализации, но интересная возможность для инвестиций — ведь, став дешевле, акции не потеряли свою ликвидность, а значит, остается возможность быстрого роста в случае позитивных изменений в деятельности.

Вложения холдинга в BiTTech составили более $6 млн. Приобретая данный актив, Александров получил выход на зарубежные рынки, но через слабую, неповоротливую организацию, удерживающуюся на бирже за счет минимальных объемов продаж и остатков былой славы.

— В BiTTech у нас было больше возможностей, — развивал мысль Таровский. — Компания знала, что такое звездный час, и главная задача, которую мы решали, став главными акционерами, — вернуть компанию к былому успеху.

— Напомню вам, коллеги, что больное место было обнаружено сразу — все тот же менеджмент, — подхватила Ирина Алексеева, HR-директор холдинга. — Несколько реформ — и компания уже повернулась лицом к успеху. Согласитесь, насколько BiTTech легче задышала после того, как избавилась от балласта, составившего около 40% от численности компании! И оставшийся коллектив, по сути костяк, достаточно лоялен, так как понимает, что от них зависит, удастся ли компании вернуть свои ходовые характеристики.

— Ну, они и сами понимали, что настало время перемен, — Заметил Таровский. — Разве можно надеяться на успех с прежними устоями, когда важнейшие вопросы не решались из-за привычки без конца совещаться, имитировать бурную деятельность, а на самом деле стоять на месте. Вспомните R&D департамент: на 40 человек от силы двое, кто реально занимался разработкой новых продуктов и имел идеи с рыночным потенциалом.

— Да-да, — подхватил Евгений Глыбин, главный в холдинге по разработкам. — Хорошо, что нашелся хоть кто-то, с кем можно разговаривать на одном языке и доверить свои разработки! Я уверен, что с нашими идеями и их возможностями мы совершим революцию на рынке, и акции BiTTech поднимутся до отметки, о которой мы и не мечтаем.

— Подождите, Евгений Иванович, — остановил его реалист и истинный продавец Таровский. — Сначала нужно увидеть, как рынок отреагирует на ваши инновации. И даже если это будет технологический прорыв, нельзя забывать, что конечная цель создания любого продукта —это доход, а значит, технология продаж и прочие маркетинговые инструменты.

— Это все понятно, — не скрывал энтузиазм Глыбин. — Только заметьте: одну из главных целей, которые мы преследовали, покупая BiTTech, мы достигли — компания постепенно становится­ не просто окном в Европу, а целым тоннелем с двусторонним движением — по «встречке» к нам идут новые технологии и инвестиции (по крайней мере, мы намерены их активно привлекать), а по своей полосе мы выводим собственные разработки.

— Евгений Иванович прав, — подтвердил Сергей Александров. — Кроме этого, скажу как главный инициатор сделки: больше всего в момент приобретения данного зарубежного актива я думал о том, что покупаю устойчивую компанию с исчисляемой капитализацией, которой реально управлять. Понятны все процессы и взаимосвязи — что нужно поменять, чтобы это повлияло на рост стоимости акций, а значит, капитализацию компании. Где в России вы найдете такой цивилизованный бизнес — только единичные случаи.

— Ну послушайте, — вернул всех на землю Ромов. — Если BiTTech нам удалось сделать безубыточным, всего за два года только нормализовав управление и создав задел для новых разработок, то c Newsen ситуация стоит на месте уже лет пять.

— То есть, Сергей Сергеевич, ты считаешь, что нам нужно отказаться от новых покупок? — спросил Александров.

— Нет, ведь тогда мы рискуем упустить новую «Гипроводу», — задумчиво сказал Ромов. — Если вы помните, мы не сразу разглядели перспективу в этом бизнесе.

БРИЛЛИАНТ БЕЗ ОГРАНКИ

Проектный институт «Гипровода» имел славную, более чем 80-летнюю историю. В СССР учреждение разрабатывало системы очистки воздуха для нефтяных, газовых и металлургических заводов. Как и у большинства отраслевых государственных институтов проектирования (Гипро), к началу 90-х от былой славы и специалистов в институте не осталось и следа. Часть сотрудников разбежалась, а те, что остались, перебивались заказами на проектирование коттеджей, оставив в прошлом системы газоочистки.

У Александрова и в мыслях не было целенаправленно покупать «Гипроводу». Он просто в 1995 году, руководствуясь опасностью потери собственного офиса, поставил задачу найти и приобрести по соседству подходящее здание — на всякий случай. О расположенном в здании проектном институте он и не думал, пока на «Гипроводу» не появился первый покупатель. Иностранная компания объявила о своем желании приобрести 51% акций института со смешным по тем временам оборотом — 800 тысяч неденоминированных рублей. Причем за очень приличную сумму, гораздо большую, чем холдинг внес за здание.

Руководство задумалось: странно было бы продавать актив, который пользуется таким спросом. Начали разбираться. Оказалось, что в «Гипроводе» с советских времен остался уникальный архив технологий газоочистки. Судя по всему, покупателям нужен был именно он, а также те компетенции и знания, которыми обладали остатки коллектива.

Было решено развивать «Гипроводу». Первым делом предприятию был обеспечен современный менеджмент. Затем, получив первый серьезный заказ, институт успешно вернул упущенный в годы перестройки ответственный и компетентный подход к работе. Позвали обратно носителей уникальных компетенций, ушедших в годы перестройки, набрали под их начало молодежь, которая с успехом приняла традиции института и быстро выросла в уникальную команду специалистов. Им были созданы соответ­ствующие условия — самая высокая на рынке заработная плата, интересная работа, современные условия труда. К 2007 году проектирование в институте стало полностью автоматизированным. Все эти действия принесли плоды. В 2010 году среди клиентов «Гипроводы» крупнейшие газовики и нефтяники страны.

— Времена изменились, Сергей Николаевич, — Таровский стоял на своем. — Полуразрушенный институт уже просто так не купишь. У нас уже достаточно активов, пора вдумчиво их развивать. Тем более что по некоторым из компаний, в частности, по «Гипроводе» стоит проблема освоения тех заказов, которыми наполнен портфель компании. Я предлагаю определить приоритеты.

— Я согласна с Борисом, — кивнула Ирина Алексеева, — давно пора задуматься о повышении производительности и эффективности труда в холдинге. В той же «Гипроводе» половина специалистов работает не с полной отдачей просто потому, что мы никак не перейдем на матричную схему управления. В других подразделениях люди, наоборот, перегружены и просто физически не могут справиться с потоком заказов.

— С другой стороны, в нашем бизнесе никогда нельзя замыкаться, — неожиданно сказал Ромов. — В IT-сфере всегда есть риск проморгать новую перспективную технологию или стартап. Тогда все сливки снимут другие.

— Я об этом и говорю, коллеги, — подхватил Сергей Александров. — Наш опыт показывает, что подходящие бизнесы для покупки есть всегда. Вопрос в том, где их искать. Но прав и Таровский, мы больше не можем игнорировать болезни нашего роста. Нам нужно решать, как жить, и решать быстро.

Помогите Александрову с помощниками сформировать стратегию развития компании.

На основе каких критериев принимать решение об углублении специализации или расширении списка компетенций? Как решить проблемы управления удаленными активами, особенно если они находятся за рубежом в западных странах? И, конечно, если актив начинает эффективно работать, как, не снижая удельной эффективности (выработки на 1 чел.), продолжать увеличивать отдачу от этого бизнеса.