Большая часть того, что определяет качество решений собственника, происходит не в стратегии, не в цифрах и не в переговорах. Происходит это у него в голове. Именно там компании чаще всего теряют темп, эффективность и прибыльность, а люди — устают и выгорают. И именно об этом предприниматели говорят крайне редко — о своих страхах.
Сразу соразмерю рамку. У предпринимателя хватает и других мотивов: любовь к своему делу, радость достижений, стремление к самореализации, уверенность в себе и самоуважение, ощущение своей значимости. И помимо бизнеса есть семья, дети, друзья, увлечения, путешествия. Страхи не занимают всей жизни собственника и не определяют все его поступки. Задача и не в том, чтобы их избежать, а в том, чтобы не дать им доминировать, «съесть» жизнь и бизнес — держать их в узде, превращать в рабочий объект, а иногда и в источник энергии. Этот текст — про то, как я это делаю для себя и что вижу у других. Главный акцент здесь не на классификации, а на том, как справляться.
Я в предпринимательстве уже более 30 лет: продавал, строил и перестраивал бизнесы, проходил через кризисы, терял деньги и снова зарабатывал, ошибался и исправлял ошибки. В последние годы «перешел на тренерскую работу» — независимый директор в советах директоров и ментор предпринимателей, фокус — на среднем бизнесе. Это дает возможность близко наблюдать за работой десятков собственников и видеть то, чего они часто в себе не замечают.
Было бы неправдой сказать, что я всегда поступаю так, как описываю ниже. Я, как и все предприниматели, живой человек, а не робот. Всю жизнь я имел дело со своими страхами. Разница в одном: я довольно быстро начал работать с ними как с объектом, а не как с настроением. Иногда успеваю это сделать вовремя, иногда нет. Но сама привычка — не доверять им на веру, а разбирать их — выручала меня чаще, чем любая стратегия.
Страх приходит темным облаком
Страх предпринимателя почти никогда не приходит в виде ясной, конкретной угрозы, на которую можно сразу ответить действием. Чаще он приходит как огромное темное облако, накрывающее с головой. И облако это огромное именно потому, что внутри него намешано все сразу: неясные параметры опасности, нехватка времени, нехватка информации, сомнения в собственной готовности, стресс внезапности, чужие ожидания, давление команды, прошлые неудачи, усталость, эмоциональный фон.
Реальная опасность почти всегда оказывается компактным черным ядром в центре этого облака. Маленьким — иногда десять процентов того, что вы переживаете, иногда меньше. Все остальное — налипшее. Метод собственника состоит в том, чтобы это облако резать: называть части, отделять, структурировать — и добираться до настоящей реальной опасности. Четко очерченной, компактной, главное — понятной. Это перекликается с тем, что я скажу ниже про опыт.
Опытный предприниматель не боится меньше — он боится точнее.
Для него облако распадается быстрее, потому что он узнает его части и умеет резать. Для него не существует «облако вообще», для него существует конкретная опасность.
Страх в этом тексте — родовое понятие. Внутри него я различаю две формы. Острый страх — это удар, вспышка. Поставщик в лицо говорит «расторгаем», банк отзывает кредит, за неделю до сдачи в проекте открывается дыра. Накрывает целиком и мгновенно: непоправимость, бессилие, цейтнот, команда смотрит и ждет действия. Страхи в рабочем виде — это те страхи, с которыми можно работать методично: страх давления, страх нехватки, страх цены ошибки, страх безвыходности, страх несоответствия. У них есть имена и предметы. Облако — это они в начальном виде, до того как их разрезали.
Есть еще один срез, важный именно для предпринимателя. Страхи бывают двух природ. Деструктивные — это ожидание прямого и болезненного ущерба: потерять бизнес, потерять деньги, потерять партнеров, потерять репутацию. Преодоление такого страха не дает отбросить себя назад, разрушить то, что уже построено. Страхи-вызовы — это «я не смогу, не справлюсь, я не достоин». Перед новым рынком, новым масштабом, новой ролью. Преодоление такого страха позволяет сделать сильное движение вперед и вверх. Такой страх близок к тому, что называют синдромом самозванца, и, мне кажется, любой руководитель бизнеса рано или поздно его испытывает. Это тест, определяющий ваш реальный потенциал и масштаб. У меня было много таких вызовов, и первые разы действительно становилось довольно страшно.
Отдельно стоит сказать о тревожности. Это уже не страх перед чем-то, а хронический фон — внутреннее состояние беспокойства. И тревожность тоже бывает разной. Бывает гнетущий груз накопившихся проблем, выжигающий изнутри, лишающий сил. Тяжесть в груди, плохой сон, постоянное сканирование опасностей. Именно этот тип вбивает в утомительную бесконечную рутину. А бывает царапающее беспокойство — ощущение значительных изменений на рынке, новых технологий, продуктов, конкурентов, скоро закрывающегося окна возможностей. Этот тип ближе к возбуждению спортсмена на старте массового забега.
У книги Энди Гроува, основателя Intel, неслучайно такое название — «Выживают только параноики». Подробно про оба вида тревожности — в главе про профессиональные заболевания. Здесь важно одно: чем выше гнетущий фон, тем сильнее любой реальный страх пробивает оборону. И наоборот: на устойчивом фоне время от времени случаются вспышки острого страха без явного триггера. Поэтому работа со страхами — это в том числе работа с фоном.
Рациональный и иррациональный — два слоя, которые максируются друг под друга
Если разобрать страх предпринимателя, я вижу в нем два слоя.
Рациональный слой. Реальные угрозы бизнесу: кассовый разрыв, неожиданный крупный расход, потеря ключевого клиента, уход партнера или ценного сотрудника, эффективный ход конкурента. Их можно назвать, измерить и просчитать.
Иррациональный слой. Страх неудачи, ощущение «я не справлюсь», страх быть неправым при команде, страх показаться слабым перед партнерами, страх разочаровать семью, страх вернуться туда, откуда ушел 20 лет назад, страх потери, страх предательства. Это не про бизнес — это про человека.
Проблема в том, что оба слоя приходят вместе и маскируются друг под друга. Я могу сказать себе: «я откладываю решение, потому что не хватает данных», а на самом деле — мне страшно, что это решение сделает мои прошлые решения ошибкой. Это разные проблемы, и работать с ними нужно по-разному.
Как я разбираю страх по частям
Не претендую на универсальный метод. Это то, что у меня работает. Я выделяю для себя пять рабочих страхов и отдельный режим острого удара. Это не классификация ради классификации — это инструмент, чтобы понять, какую часть облака сейчас резать.
Страх давления
Решение нужно принять быстрее, чем я успеваю думать. Рынок не ждет, окно возможностей закрывается, контрагент требует ответа сейчас, команда смотрит и ждет.
Я честно отвечаю себе: действительно ли решение нужно сейчас. Очень часто «надо срочно» — это чужая срочность, которую мне навязали, или моя собственная боязнь, замаскированная под срочность.
Если решение действительно срочное, я делю его на два: временный ход и стратегический. Временный ход — это то, что закрывает дыру сегодня, пусть и неоптимально. Стратегический — то, что я буду принимать уже без спешки.
Есть отдельный прием, который я для себя называю «купить время». Смысл простой: давление времени почти всегда навязано извне — контрагентам удобно, чтобы мы быстро отвечали по существу, принимали решение, брали ответственность, соглашались с предложенным. Это давление можно ослабить, а часто и отменить. У меня за многие годы накопился набор фраз, которые я держу под рукой:
• «Самый быстрый ответ всегда отрицательный. Чтобы сказать да, нужно время».
• «Я не такой умный, мне надо подумать».
• «Мне надо обсудить с командой, давайте назначим дедлайн».
• «Мне трудно воспринимать на слух, изложите, пожалуйста, письменно».
• «Я ничего не делаю без моих юристов (или финансистов), сначала они должны изучить ваше предложение».
• «Мне надо немного подумать в тишине. Где я могу это сделать?»
Это не уловки — это нормальные рабочие инструменты. Любой из них возвращает мне минуты, часы или дни, в которые я могу принять решение головой, а не под чужой срочностью.
Я пользуюсь тем, что Безос называет «дверями в одну сторону» и «дверями в обе стороны». Если решение обратимо — принимаю быстро, даже с неполными данными. Если необратимо — замедляюсь, даже если кажется, что нельзя. Еще одно его правило: примерно 70% информации достаточно. Если я жду больше — 80 или 90%, — я почти всегда уже опоздал.
Страх нехватки
Информации недостаточно, она противоречива, ее невозможно собрать в срок; оценить ее релевантность и объективность не хватает времени. Сюда же — нехватка собственной готовности, нехватка опыта, нехватка ресурса.
Здесь мне помогает четкое формулирование — мысленное, словесное, иногда даже письменное. Страх боится структурирования и проговаривания. Пока он в голове, он бесконечен и слитен. На бумаге он конечен.
Я формулирую себе: это я знаю точно, это я уже предполагаю, а это мои соображения (домысливания). Вот это от меня зависит, а это — не зависит. Какие сценарии возможны и какова цена каждого. Обычно выясняется, что страх питался не фактами, а двумя-тремя допущениями, которые я сначала принимал за реальность.
Читайте также: Прежде чем вы примете ответственное решение
Иногда дальше я делаю то, что Гэри Клейн называет премортем. Представляю, что через год это решение провалилось, и честно стараюсь определить, почему именно. Это может вытащить на поверхность те риски, которые я интуитивно чувствовал, но не называл. Иногда после премортема я меняю решение. Но чаще оставляю то же, но с другим планом реализации, с большей защитой от рисков.
Страх цены ошибки
Решение большое и трудно разворачиваемое. Цена ошибки высока — деньги, люди, репутация.
Я стараюсь сортировать решения по значимости и продолжительности влияния. Один и тот же страх на разном горизонте имеет разную цену. Например:
• Через месяц. Будет ли это решение для меня важным? Часто — нет, особенно если это мелкий конфликт или тактический выбор.
• Через год. Останется ли оно значимым? Большинство наших сегодняшних страхов заканчиваются или забываются намного быстрее.
• Через пять лет. Здесь отсеиваются практически все эмоциональные страхи и остаются структурные: партнерство, рынок, деньги, репутация.
• Через десять лет и дальше. Это тест на необратимость решения. Есть решения, означающие выбор пути в жизни. Таких решений мало, и именно они имеют максимальный вес.
Правило, которым я пользуюсь: страх, который не выживает на горизонте пяти лет, скорее всего, переоценен. Значит, я отдаю ему слишком много внимания.
Страх безвыходности
Любое решение, включая «ничего не делать», кажется плохим. Выигрышного хода нет. В шахматах это называется цугцванг — ситуация на доске, когда любой ход ухудшает позицию.
Это токсичное состояние: кажется, что лучше вообще замереть. Но «замереть» — тоже ход, и нередко худший из возможных, потому что его последствия вы не контролируете.
В таких ситуациях я делаю три вещи. Первое — честно признаю вслух: выигрышного хода нет, надо выбрать наименьший ущерб. Второе — определяю варианты сценарных шагов, включая те, которые кажутся очень болезненными: выйти из сделки, закрыть направление, продать бизнес. Третье — выбираю тот вариант, который оставляет максимум будущих опций. В безвыходной ситуации только такое решение и побеждает.
Страх несоответствия
У соседа выручка больше, конкурент привлек раунд, чужая команда быстрее, чужой продукт ярче. Этот страх редко называется вслух, но именно он заставляет принимать чужие решения вместо своих — лезть в нишу, которая не ваша, копировать модель, которая не работает на вашем рынке, ускоряться там, где надо замедлиться.
Здесь у меня работает простое: вернуться к собственным метрикам и собственному горизонту. Что я считаю успехом для себя — не для рынка. Какой у меня план и где я в нем.
Чужой результат почти никогда не сопоставим с вашим напрямую: за ним другая история, другой капитал, другая команда, другие риски, которые вам не видны. Сравнение работает только с собой во времени: где я был год назад, где сейчас, куда иду.
Работа с иррациональным слоем
Здесь полезен честный — хотя и, возможно, болезненный — разговор с самим собой (и это требует известного навыка). Я спрашиваю себя: «Чего я на самом деле боюсь — последствий для бизнеса или, например, того, как я буду выглядеть?» Или: «Что я сделал бы сейчас, если бы никто не знал, что именно я принял это решение?» Ответ иногда сильно отличается от того, что я собирался сделать. Разница между этими двумя ответами — и есть чистый вклад иррационального страха.
Работа со вспышкой острого страха
Это отдельный режим, и он требует другого подхода. Когда банк отзывает кредит, когда за неделю до сдачи открывается дыра в проекте — методичный разбор не работает. Накрывает целиком и мгновенно: непоправимость, бессилие, цейтнот, команда смотрит и ждет действия, а сфокусироваться невозможно.
Что я вынес из таких эпизодов. Первое — нельзя принимать решение в первый час. В этот час физиология сильнее головы; все, что вы решите, будет решением страха, а не вашим. Поэтому первое действие — выиграть себе короткую паузу. 20 минут побыть одному, выйти, подышать, выпить воды, дать «грозе пролиться дождем». Второе — после паузы сделать одно конкретное действие, какое угодно небольшое, но конкретное. Позвонить одному человеку, выписать на бумаге то, что произошло. Действие переключает режим с «накрывает» на «делаю». Третье — отложить большое решение на сутки, а перед командой сразу обозначить: «решение будет завтра, сейчас собираем факты». Это снимает с вас невыносимое ожидание зала и не дает страху диктовать ход.
И еще одно наблюдение, которое стоит дороже многих.
На устойчивом фоне тревожности острый страх пробивает сильнее. Чем выше повседневный фон, тем меньше у вас запаса в момент удара.
Поэтому работа с фоном — это не только про удобство жизни. Это в том числе про то, чтобы в момент настоящего страха у вас оставались силы и ясность.
Прокрастинация — это не «ничего не делаю», а бурная имитация работы
Острый страх бьет мгновенно и требует ответа сейчас, а вот «рабочие» страхи умеют растягивать решение на недели и месяцы. Так появляется прокрастинация. Выглядит она редко как бездействие, чаще — как бурная имитация работы: еще одно совещание, еще одна версия презентации, еще один разговор «для ясности». От нормальной паузы отличается просто: пауза собирает данные, прокрастинация уводит от решения.
У меня в этой ситуации работает одно правило: сформулировать решение в одну фразу, поставить короткий дедлайн и сказать его вслух кому-то, перед кем стыдно не выполнить. Страх плохо переносит наблюдателя.
Мои личные приемы борьбы со страхом
Помимо метода есть еще целый пласт приемов, которые я за многие годы придумал для себя — без книг и теорий, просто по ходу. Честно скажу, бо́льшую их часть я нащупал в 1998 году, в первый крупный кризис в моей жизни. Тогда казалось, что все пропало и ничего уже не вернется. И вернулось, и пришло новое, другое. А приемы остались, и я их использую до сих пор. Они работают и с рабочими страхами, и со вспышкой острого страха — просто в разных режимах.
Глаза боятся — руки делают. Работа помогает успокоиться, сосредоточиться, переключиться, увидеть конкретную осуществимую цель. Страх от этого отступает. Когда не знаешь, что делать, делай ближайшее, что перед тобой.
Дать грозе пролиться дождем. Если эмоции захлестывают и я не могу с ними справиться, их нужно выпустить — желательно подальше от людей. Покричать, поплакать, побить кулаками стену, сказать себе, какой же я идиот, и все в таком духе. Дождь пролился, солнце выглянуло — идем работать дальше. Этот прием особенно хорошо работает именно с острым страхом — он сбрасывает физиологический пик.
Рассадить страхи по комнатам. Я представляю себе коридор с запертыми дверями. За каждой дверью — ровно один страх, одна проблема. За раз я вхожу в одну комнату: думаю об одном, решаю одно, не переключаюсь на другие. Это очень помогает держать себя в рабочем состоянии, когда кажется, что на тебя рухнуло все сразу.
Регулярно «убирать рабочее место». Кучу сил и энергии отнимают мелкие проблемы и мелкие страхи. Их надо быстро решать, вычищать, убирать с поля — освобождая место, силы и энергию для настоящих проблем. Иначе рискую утонуть в мелочах раньше, чем доберусь до главного. Это, кстати, и есть прямая работа со снижением фона: чем чище поле, тем меньше точек, в которых страх подпитывает себя сам.
Работа остается на работе. В жизни много радостей и удовольствий. Нужно, во-первых, научиться оставлять рабочие вопросы в офисе, запирая их на ключ. Во-вторых, поощрять за пределами работы все, что доставляет радость: семью, друзей, спорт, книги, путешествия. Без этого страхи занимают все пространство жизни и перестают видеть границы.
Делить работу на этапы и фиксировать победы. Даже мелкие. Именно это придает уверенность и доказывает самому себе способность справляться, добиваться, быть результативным. Страху трудно спорить со списком уже взятых вершин.
Приемов у меня, конечно, еще множество, и у каждого со временем складывается свой набор. Главное наблюдение, которое я вынес из всех этих лет, простое: страх сам боится — света, голоса, действия. В темноте, в молчании и в бездействии он растет. На свету, в разговоре и в движении — сжимается.
Правило: принятое и исполненное решение не пересматривать
Речь не про то, что нельзя учиться на ошибках — учиться, наоборот, очень важно. Речь про другую болезнь: бесконечно прокручивать в голове уже сделанный ход. «А надо было иначе». «А если бы я не подписал». «А если бы подождал неделю». Это не рефлексия, а саморазрушение. Бесплодные сожаления — один из злейших врагов предпринимателя.
У такого пересмотра есть две цены. Первая — он уничтожает энергию, которая нужна для следующего решения. Вторая, и более опасная, — он искажает картину. Я сравниваю свое реальное решение не с другим реальным вариантом, а с идеализированной альтернативой, которая задним числом выглядит безупречно. Это нечестная игра, в которой я чаще всего проигрываю себе.
Поэтому я для себя устроил так:
• Пока решение принимается — я сомневаюсь, спорю, проверяю, ищу контраргументы.
• В момент принятия — я фиксирую: на каких данных, допущениях и сценариях я опираюсь.
• После принятия и исполнения — я не переигрываю. Я разбираю итог, только когда пришли факты, а не эмоции. И разбираю, не чтобы наказать себя, а чтобы вытащить урок: что я узнал нового о рынке, людях, себе.
Это дисциплина. Она требует усилия. Но без нее предприниматель превращается в человека, который все время оправдывается перед самим собой. В таком состоянии новые решения принимать уже невозможно.
Опыт не убирает страх — он меняет его качество
Есть распространенное заблуждение: чем опытнее предприниматель, тем меньше он боится. Это неправда. Опытные боятся не меньше — они боятся точнее.
Опыт не убирает страх. Он меняет его качество. Молодой предприниматель боится общо: «все рухнет». Облако накрывает его целиком. Опытный боится конкретно: «вот здесь я уже видел такую же картину, и дальше было плохо». Облако для него быстрее распадается на знакомые части. Это гораздо полезнее, потому что конкретный страх — это сигнал, а не шум.
Из этого два вывода.
Опыт ничему не учит сам по себе. Учит разбор опыта. Я видел собственников, прошедших три кризиса и ничего из этого не вытащивших, потому что они каждый раз просто выживали и двигались дальше.
Обучение предпринимателя — это не курсы. Это систематическое столкновение с людьми, которые видели то, чего не видел я. Менторы, коллеги по индустрии, независимые директора, советы директоров. Книги полезны, но они дают чужой опыт с существенными искажениями и «ошибкой выжившего». Знание дает живой разговор про реальные ситуации без ретуши.
С иррациональным слоем в одиночку не справиться: менторы, команда, борд
За эти годы я для себя определил, что с иррациональным слоем страха в одиночку работать очень трудно. Предприниматель сам себе плохой собеседник в этой зоне, потому что он в ней защищается.
Здесь могут быть полезны три разных внешних контура, и они не заменяют друг друга.
Менторы
Ментор — это человек, который прошел ваш путь раньше. Не теоретик, не консультант, а собственник или руководитель, который сам принимал похожие решения и платил за них своими деньгами и нервами.
Что дает ментор:
• Нормализует переживание. Он говорит: «я тоже так боялся, и вот что я тогда сделал». Это снимает с вас ощущение уникальности проблемы, а уникальность — главный усилитель страха.
• Сокращает горизонт. Там, где вы видите облако, он видит знакомую развилку, и это экономит вам месяцы.
• Дает прямую речь. Ментор не должен вам понравиться. Он должен сказать правду.
Когда выбираете ментора, смотрите не на регалии, а на пройденный путь. Спрашивайте про провалы — не только про успехи. Проверяйте, умеет ли он говорить прямо, не унижая. И разделяйте ментора и консультанта: консультанту доверяют решение бизнес-задачи, с ментором разговаривают, чтобы изменить сознание и обрести опыт.
Команда
Топ-команда — это первый контур рационализации. Если на ключевых совещаниях вам никто не возражает, у вас нет команды — у вас есть сопровождение.
Что, по моему опыту, имеет смысл ожидать от команды на уровне процесса:
• Решения по крупным вопросам оформляются письменно — допущения, сценарии, цена ошибки. Письменный формат вынимает страх из воздуха.
• На обсуждении желателен «адвокат дьявола» — человек, чья задача атаковать идею.
• В команде есть хотя бы один человек, который по характеру устроен противоположно собственнику. Если я оптимист — рядом должен быть аналитик. Если я осторожный — рядом должен быть человек с аппетитом к риску.
Борд
Совет директоров — это второй, более жесткий контур. В среднем бизнесе он часто отсутствует или существует формально, и я считаю это стратегической ошибкой. Хороший борд делает со страхом предпринимателя то, что не может сделать ни команда, ни ментор.
Ментор работает с вами лично. Команда работает внутри вашей картины мира. Борд вытаскивает вас из нее.
Что дает правильно устроенный борд:
• Вопросы к обсуждению формулируются и готовятся заранее и в письменной структурированной форме. Это само по себе режет облако.
• На заседаниях борда задаются вопросы, которые внутри компании никто не задаст, — про вашу мотивацию, про ваши слепые зоны, про горизонт.
• Борд отделяет интересы бизнеса от интересов собственника. Это неприятно, но полезно.
• Фиксирует решения и контролирует достижение результата, уничтожая поводы для возврата к страху.
Требования к независимым членам борда, по моему мнению: реальный предпринимательский или управленческий бэкграунд, а не только корпоративный; готовность уверенно и спокойно отстаивать позицию в споре с собственником; отсутствие конфликта интересов; способность мыслить на длинном горизонте.
В переговорах главный враг сделки — страхи другой стороны
Есть еще одна зона, где работа со страхами решает исход, — переговоры. Причем не столько со своими переживаниями, сколько с чужими.
Любые сложные переговоры — это не просто обмен аргументами. Это попытка понять, что в голове у человека, сидящего по другую сторону стола: как он принимает решение, перед кем отчитывается, чего он на самом деле боится потерять, чем не может поступиться из-за своей роли, а не из-за сделки. Не ответив себе на эти вопросы, я не веду переговоры, а произношу монолог.
По моему опыту, главный враг результата win-win — не жесткая позиция другой стороны, а ее страхи. Боязнь продешевить, страх выглядеть слабым перед своей командой или акционером, страх потерять лицо, страх быть потом обвиненным в этом решении. Пока все это на столе, человек не может согласиться даже на выгодное ему условие — он защищается, а не договаривается.
Поэтому переговорная работа часто начинается не с цифр, а с обстановки доверия. Это значит — снять страхи другой стороны, не свои. Несколько вещей, которые у меня работают:
• Назвать его интерес вслух. Не только свой. Показать, что я понимаю, что для него на кону, включая неудобные части — репутацию, отчетность перед кем-то, прошлые обещания.
• Дать ему возможность сохранить лицо. Любая уступка с его стороны должна иметь объяснение, с которым он выйдет к своим. Иногда моя задача — подсказать ему это объяснение.
• Не загонять в угол. Даже когда у меня сильная позиция. Человек, у которого не осталось вариантов, перестает договариваться и начинает вредить — сейчас или потом.
• Разделять человека и роль. Жестко по предмету, мягко по человеку. Это старое правило, и оно продолжает работать.
• Не торопить. Спешка читается как давление, давление усиливает страх, страх закрывает сделку. Иногда самая эффективная реплика — пауза.
Часто именно в его страхах лежит ключ к сделке. Если я умею аккуратно снять их, не обманывая и не манипулируя, человек напротив впервые за переговоры начинает думать не о защите, а о самом вопросе. С этого момента возможен win-win.
Так что если со своими переживаниями я работаю, чтобы принимать решения ясно, то с переживаниями другой стороны — чтобы вообще дойти до решения.
Работа со страхами и риск-менеджмент — не одно и то же
Это важно развести. Их часто путают, и из-за этого компании теряют либо скорость, либо устойчивость.
Риск-менеджмент — системный и безличный. Он про бизнес: карта рисков, вероятности, ущерб, митигация, отчетность. Его ведут команда, финансовый директор, борд. Он не зависит от того, в каком вы настроении.
Работа со страхами — личная и про человека. Она про предпринимателя: как он принимает решения в состоянии давления, где его искажения, какие риски он переоценивает, какие недооценивает.
Две главные ошибки.
Первая — подменять работу со страхами риск-менеджментом. Предприниматель плодит таблицы рисков, считает сценарии, а на самом деле просто успокаивает себя цифрами. Настоящий страх при этом не разобран — он просто спрятан за слайдами.
Вторая — подменять риск-менеджмент работой со страхами. Собственник «проработал» свои переживания, почувствовал спокойствие и принял решение «из нового состояния». Но в компании нет системы, которая проверила бы это решение против фактов.
Правильный контур — оба слоя одновременно. Риск-менеджмент держит бизнес. Работа со страхами держит того, кто этот бизнес ведет.
Что развивать в себе
Если свести к короткому списку, вот что, по моему опыту, отличает предпринимателей, которые сохраняются на длинной дистанции.
• Самонаблюдение. Умение отличать «я боюсь» от «есть проблема». Это базовая гигиена.
• Фиксация, «письменное» мышление. Выписывать, а не прокручивать. Это не стиль, это инструмент.
• Калибровка горизонта. Автоматически проверять любое решение на месяц, год, пять и более лет.
• Готовность говорить вслух. О сомнении, о непонимании, о страхе, когда он накрыл, — с ментором, с бордом, с доверенным партнером. Не со всеми.
• Проактивность. Реактивное поведение — это когда мы отвечаем на событие в момент или после его наступления. Оно подпитывает все страхи. Проактивное — когда мы работаем с событием до того, как оно произошло. Оно вселяет уверенность и страх снимает.
• Толерантность к неопределенности. Принимать, что какие-то 20—30% данных будут отсутствовать всегда, и действовать на тех примерно 70%, которые есть.
• Восстановление. Сон, спорт, перерывы, отпуск. Это не лирика. Усталый предприниматель принимает более боязливые решения — это просто физиология. И именно усталость сильнее всего поднимает фон, на котором острый страх потом бьет втройне.
Читайте также: Зачем руководителю быть корпоративным атлетом
Цена вопроса: профессиональные заболевания предпринимателя
Если со страхами не научиться работать, они никуда не деваются. Они уходят внутрь и превращаются в то, что я для себя называю профессиональными заболеваниями предпринимателя. Я видел их у коллег, видел у менторируемых, видел у себя.
Как я уже говорил, тревожность бывает двух видов, и заболеванием становится один из них.
Гнетущая тревожность. Тот самый фоновый гул, который не выключается, доведенный до патологии. Груз накопившихся проблем, который выжигает изнутри и лишает сил. Человек хорошо функционирует, принимает решения, ведет встречи — и при этом 24 часа в сутки внутренне напряжен. Просыпается с тяжестью, засыпает с таблеткой, в выходные не отдыхает. Это разрушает здоровье тихо и долго. И именно такая тревожность создает ту почву, на которой любой острый страх пробивает сильнее.
Мобилизующая тревожность легко сползает в гнетущую, если не следить за собой, — изнутри они похожи. Признак перехода простой: мобилизующая выключается, когда вы вышли из рабочего контекста, гнетущая — нет. Если вы себя ловите на втором, пора работать с этим.
Выгорание. Не усталость, которую снимает отпуск. Это состояние, в котором пропадает сам интерес — к бизнесу, к людям, к результату. Раньше радовала сделка — теперь ничего. Опасно тем, что маскируется под «зрелость» и «я стал спокойнее». На самом деле это не спокойствие, а выключение.
Приступы гнева. Резкие, непропорциональные. На команду, на партнеров, на близких. Внешне это выглядит как «характер испортился». На деле — накопленные страхи и усталость находят выход через агрессию, потому что другого канала человек себе не оставил. Это разрушает отношения, а отношения — это и есть капитал предпринимателя.
Депрессивная пустота. Она приходит в противофазе с гневом. Несколько дней раздражения — потом провал: ничего не хочется, смысла нет, решения не принимаются. Это та стадия, на которой человек уже не справляется сам, и здесь нужна не книга и не ментор, а врач. Я говорю об этом прямо, потому что в нашей среде об этом не говорят.
Все эти состояния лечатся. Но лучше до них не доводить. Профилактика, в которую я верю, — это ровно то, о чем я написал выше. Не геройство, не сила воли, не «я сам», а регулярная, скучная, дисциплинированная работа со страхами как с объектом.
Вместо заключения
Предпринимательство — это не про бесстрашие. Я не встречал прямо вот бесстрашных собственников зрелого бизнеса. Все, кого я уважаю, могут чего-то бояться. Разница в одном: они не позволяют страху принимать за них решения.
Страх приходит огромным темным облаком, в котором намешано все. Он становится меньше и понятнее ровно в тот момент, когда вы начинаете его резать — называть части, отделять налипшее, добираться до настоящего ядра. Острый страх — другой зверь, он бьет быстрее, чем вы успеваете подумать; и тут задача — не разобрать его, а пережить волну и не дать ей выбрать за вас. В этом и состоит зрелая управленческая работа собственника. Не убить страх, а не дать ему завладеть вашей жизнью и вашим бизнесом. И оставить место всему остальному, ради чего вы вообще в это дело вошли.
