Почему не получается быть коучем

Опытный руководитель начинает работать коучем — и вдруг чувствует себя как в самом начале карьеры. Масштаб не тот. Деньги не те. Статус — другой. А ведь именно этот опыт и должен был стать главным активом. Почему так происходит?

Во-первых, профессия коуча кажется обманчиво простой. Особенно человеку, который уже чего-то достиг: есть опыт, способность «читать» людей и влиять на них. Со стороны кажется: поговорил с человеком, задал правильные вопросы, направил куда надо — и все.Но оказывается, если ты человеку правильно что-то рассказал, то не значит, что он все правильно услышал. И большое искусство сделать так, чтобы он не просто услышал, но еще и сделал что-то полезное. Коучинг — другая профессия, ей тоже нужно учиться. Богатого опыта руководителя тут недостаточно — он лежит как необработанный драгоценный камень. И нуждается в огранке. Огранка начинается с того, чтобы вообще разглядеть камень.

Во-вторых, в новой профессии прежний авторитет и регалии не работают. Тебе нужно опираться на себя без какого бы то ни было статуса. Особенно первое время. А люди подменяют авторитет личности авторитетом документа, который дает право что-то делать, — например, сертификацию коуча. Бумага нужна, но она вторична. В первую очередь ты должен поговорить с человеком так, чтобы он захотел с тобой продолжить эту беседу. Коуч работает не техниками. Он работает собой — своим опытом, своей способностью быть рядом с чужой трудностью и не отступать.

Чем выше уровень в корпоративной иерархии, тем больше вопросов, забот, проблем. Значительная часть приходит в профессию, чтобы никто не заметил, что на прежнем месте что-то перестало получаться. И соскакивает в романтизированную профессию коуча. Люди часто объясняют себе намерение стать коучем какими-то другими мотивами — использовать свой опыт, чтобы помочь людям и т.д. Я разговаривал с сотнями руководителей, которые хотят пойти в коучинг, и мы всегда находим, что не получается сейчас, от чего бежим. В нашей программе «Практикум коучей» в центре — именно развитие личности коуча, а не набор методов. Личность и есть главный инструмент коуча.

Взгляд со стороны

Часто оказывается, что результатом обучения коучингу в школах и на курсах (которых сейчас много) становится владение инструментами без понимания их сути. Как и в любой крупной организации люди выучивают процесс, блестяще его выполняют, но забывают про контекст и цель. Многие школы создают так называемое «защищенное пространство». И вот здесь есть лицемерие: считается, что оно защищает клиента. А на самом деле оно защищает коуча. Свой опыт убирают из процесса, оставив только процесс. Коуч не отвечает за результат, задает вопросы, избегая советов. Но почему-то никто не защищает цель клиента.

В моем понимании — а я более 15 лет занимаюсь коучингом первых лиц и не только в России — коучинг всегда про измеримый результат. Задача бизнес-коуча в том, чтобы помочь клиенту сформулировать цель, определить, что сейчас не дает к ней двигаться, и помочь ему сделать так, чтобы он этой цели достиг. Не мог делегировать задачи — после нашей работы есть факт передачи части задач команде. Избегал конфликта — теперь есть несколько фактов конструктивно инициированных конфликтов, которые помогли в достижении результата.

Именно поэтому твой опыт должен быть релевантен опыту твоего собеседника, то есть твоего клиента. Коуч видит в другом только то, что научился видеть в себе. Если человек внутри простой — он и увидит простое. Если сложный — увидит сложное. Поэтому и гонорары высокие берут, как правило, люди с большим опытом, часто вообще не коучинговым. Если ты закончил институт, то очевидно, что ты можешь быть коучем для тех, кто только что закончил институт, но вряд ли — для компаний с миллиардным оборотом. Даже при наличии диплома коуча. Но про это мало кто говорит.

На самом деле, давая совет, ты не снимаешь ответственности с клиента. Он имеет право совет послушать или нет. Если ты хороший коуч, ты еще и сам потом спросишь про риски принятия своего совета. На мой взгляд, нужно, чтобы коуч в разговоре присутствовал как личность, чтобы он пропускал через себя и возвращал то, что увидел: свое мнение, свое сомнение.

В бизнесе часто масштаб клиента гораздо больше, чем масштаб коуча, — невозможно быть равномасштабным, когда ты работаешь с людьми, управляющими капиталом более миллиарда долларов. Что такого ты можешь ему дать, чего он не может получить где-то еще? Только взгляд со стороны. У клиента никогда не будет возможности посмотреть на свою ситуацию извне. 

И здесь важен масштаб личности коуча. У тебя есть твой управленческий опыт, коучинговый опыт, независимость от клиента (если ты его потеряешь, будет обидно, но в твоей жизни ничего не изменится). Именно через призму твоего опыта появляется взгляд на его ситуацию, на него самого. Необязательно это будет истиной, собеседник может не согласиться. Но ты даешь сигналы, как он считывается, и это будет интересная почва для дальнейшего разговора. Независимость — это не безразличие. Это способность глубоко заботиться о человеке и при этом не быть привязанным к тому, примет ли он решение работать с тобой или нет.

Работа на сессии

Я уже говорил, что профессии коуча нужно учиться, она не такая простая, как кажется на первый взгляд. Девять из десяти клиентов — независимо от того, пришли они сами или их прислали руководители, — приходят не с тем запросом, который у них на самом деле есть. Запрос истинный всегда формулируется внутри сессии. Почему так происходит?

Первый миф: люди знают, в чем их проблема. Но чаще всего они чего-то не достигают именно потому, что не хотят знать, в чем их проблема — как правило, это именно то, что они менять не хотят.

Второй миф: люди хотят решить свою проблему. На самом деле мы хотим, чтобы проблема решилась сама, без нашего участия. Чтобы все изменилось, но только ничего не менялось. Например, я хочу стать атлетически сложенным мужчиной. Но только так, чтобы не менять образ жизни, чтобы 30 кг как-то сами сбросились. И с этой точки зрения задача коуча — правильно поставить задачу и помочь человеку осознать, что проблему ему придется решать самому, сделать так, чтобы ему захотелось ее решать и он с этого пути не сошел.

Механизм практически всегда одинаковый, будь то вес или карьерный тупик. Одна из моих слушательниц декларирует, что хочет развиваться, чтобы занять более высокую позицию. Классно. Второй уровень — что она на самом деле думает. А думает она, что уже развита достаточно для того, чтобы занять более высокую позицию. Тут обязательно есть обстоятельства непреодолимой силы. Например, все позиции заняты. И чего она хочет от коуча? Признания, что она уже все делает прекрасно. Дальше есть третий уровень: что ей на самом деле нужно сделать, чтобы занять позицию. И чаще всего это как раз, чего ей делать не хочется. Поговорить про повышение с руководителем, например. В этом конкретном кейсе она считала, что задача руководителя — увидеть, кто заслуживает роста. Это типично для отличников: опыт школы показал, что если ты хорошо учишься, тебя замечают по оценкам и дают медаль. А на работе все по-другому. И дальше мы начинаем думать, а как построить разговор с руководителем так, чтобы не получить отказ, от которого твой мир рухнет, чтобы не было шансов тебе сказать «нет». Например: я хочу повышения, что мне нужно для этого сделать.

Бывают истории, когда люди меняются за одну сессию, но, как правило, одна сессия дает лишь импульс. После импульса большинство из нас еще не способно системно что-то менять. Хотя есть исключения.

Когда у тебя самого большой опыт за плечами, ты способен построить разнообразные гипотезы и увидеть, что клиент скрывает. Твоя задача помочь ему это увидеть так, чтобы он почувствовал уважение и восхищение: ты нашел, что под поверхностью. И тогда, скорее, он захочет что-то делать. А если просто увидеть и попытаться прямо предъявить проблему, то это часто воспринимается человеком как оскорбление. Виртуальный пример — человек пришел с проблемой, что вдруг все стали прекращать с ним разговор через три минуты. Любые деньги, скажете, что со мной не так. Коуч через пять минут говорит: у тебя плохой запах изо рта, освежителем брызни или сходи к врачу. Он помог, но первое чувство клиента — обида и сопротивление. Можно иначе. Во-первых, показать, что можно не стесняться своего несовершенства. Во-вторых, в клиента, в хорошем смысле слова, влюбиться: восхититься тем, чего он уже достиг. Показать, что есть обратная сторона у этого — он о себе не заботился, а сейчас нужно. 

Зачем нужен коуч

Профессия руководителя — создавать условия, в которых другие люди выполняют работу, за качество которой он несет ответственность. Этому должны учить на образовательных программах для управленцев. Но став топом, человек часто сталкивается с тем, чему на программах не учат — ему нужно найти свой собственный способ решать какие-то задачи, с учетом личностных особенностей. И это чаще всего работа с коучем — совместный поиск, где коуч, как зеркало, показывает, что сейчас, добрасывает какую-то новую информацию, чтобы ты продолжал искать.

Сейчас мы видим, что все это очень сильно сузилось до того, что у тебя должна быть коучинговая позиция. В таком виде коучинг не жизнеспособен, он не может быть самостоятельной профессией. Сейчас на полном серьезе в научном мире идут дебаты, должен ли быть какой-то результат после коучинга. Я считаю, что это дикость.

Основоположники коучинга — гарвардский преподаватель и теннисный тренер Тимоти Гэлвей, британский автогонщик и бизнес-консультант Джон Уитмор и основатель Лондонской школы коучинга Майлз Дауни — давали блестящее смысловое наполнение: коучинг — это когда человек через себя пропускает ответы, с которыми ему жить.

Нас клиент нанимает для того, чтобы у него в жизни что-то изменилось, чтобы он научился достигать тех целей, которых он сейчас достигать не умеет. Ты должен делать все, что работает. Это эклектик-подход. Помогают инструкции — используем инструкции, помогают советы — используем советы, помогают включенные наблюдения — используем включенные наблюдения. Все что угодно.

Я сформулировал пять вещей, которые у коуча должны быть.

Коучинговая позиция. Услышать то, что клиент тебе говорит, а не додумывать за него и не придумывать какую-то свою историю.

Управленческий опыт. Это уровень, до которого ты сам дорос в карьере.

Профессиональный опыт. Имеет значение фундамент, кем ты был как профессионал — продавцом, маркетологом, производственником, юристом и так далее.

Знание теории организационного поведения. Это понимание того, как люди себя ведут в организации, их мотивов и поступков.

Навыки ментора. Это не про то, как правильно сказать, а про то, как сделать так, чтобы человек правильно услышал.

Я вижу большой интерес к коучингу как второй профессии. Коуч должен уметь делать и индивидуальный коучинг, и командный коучинг, и преподавание. Тогда это полноценная коучинговая работа. Мы сейчас пишем методологию, на которую люди, которые хотят заниматься коучингом, могут опираться.

Самое сложное в работе коуча — наполнять привычные слова смыслом. Например, что такое поддержка? Чтобы человеку было комфортно, чтобы он чувствовал себя уверенно, принятым? Но тогда есть риск поддерживать клиента в его собственных защитах от изменений. Настоящая забота заключается в том, чтобы конфронтировать с сиюминутными желаниями клиента. И поддержка не равно комфорту. Если клиент хочет что-то приобрести, придется сделать какие-то вещи по-другому, а это всегда дискомфорт.

И коучинг — очень дискомфортная работа. Чувство тупика, неопределенности, паники, непонимания, что сейчас делать, — нормальное состояние коуча во время сессии. Вопрос в том, как ты научишься в этой ситуации неопределенности себя вести. Можешь идти по процедуре, с метрононом. А можешь погружаться и пытаться разобраться, что дальше делать. Для меня хорошая коучинговая сессия — это сплошная импровизация. Но ты должен знать правила, ты должен владеть техникой. И тогда ты можешь делать все, что захочешь.